какая форма введения инноваций не используется в организации
Как внедрять инновации в компанию: главные принципы, советы и ошибки
Без поддержки рядовых сотрудников бизнес не сможет развиваться. Трансформацию двигает создание новых промышленных платформ, геополитические сдвиги, усиление конкуренции, изменение запросов потребителей. В свою очередь сама трансформация дает начало новым бизнес-моделям, меняющим целые секторы экономики. Но мы редко вспоминаем про людей, которые проходят через эти зачастую весьма болезненные перемены и помогают их продвигать. Партнер PwC Дэвид Лэнсфилд собрал несколько приемов и уловок, которые помогут менеджерам не терять контакт с подчиненными и успешно внедрять инновации. Это умение слушать и слышать сотрудников, способность выявлять лидеров мнений, которые бы становились проводниками перемен, и эмпатия.
Свобода, равенство, братство
Культура инноваций в компании в первую очередь ассоциируется со свободой экспериментировать, предлагать новые идеи и проекты, с демократизмом и работой на результат. Но фундаментом такой культуры должно становиться равенство сотрудников, уверены аналитики консалтингового агентства Accenture. Именно присутствие культуры равенства внутри компании создает условия для внедрения инноваций. Специалисты вывели критерии, которым компания так или иначе должна соответствовать, и объединили их в три большие группы. Это смелое руководство, которое ставит задачу поддерживать культурное, гендерное и прочее разнообразие в компании; всеохватывающий план действий, в который входит привлечение специалистов-женщин и равные условия оплаты труда; способствующая профессиональному росту среда.
На длинном поводке
Культура инноваций в компании — это своего рода магнит для талантливых и продвинутых кадров. Каждый хотел бы работать в либеральной среде, где за ошибки тебя не отчитывают, а предлагают самому их исправить, и где в споре действительно рождается истина. Чтобы не оказаться за цифровым барьером, все больше предприятий стараются внедрить инновационную культуру. Беда в том, что многие воспринимают эту культуру превратно: не надо путать свободу со вседозволенностью. Профессор Гарвардской школы бизнеса Гэри Пизано выделил шесть принципов инновационной корпоративной культуры, которые управленцы зачастую понимают не до конца: они акцентируются на свободомыслии и опускают менее приятную сторону этой медали. Среди этих принципов: толерантность только к продуктивным ошибкам, готовность экспериментировать в узких рамках, баланс личной ответственности и сотрудничества и другие.
Как крупнейшие компании внедряют инновации
Консалтинговая компания КПМГ совместно с Агентством стратегических инициатив (АСИ) провели опрос, как российские компании внедряют инновации. Авторы исследования опросили 148 крупных российских предприятий, каковы цели внедрения инноваций, как организована работа с инновациями, кто за нее отвечает, по каким критериям оцениваются результаты проектов и какова система вознаграждений за инновационную деятельность. Результаты оказались любопытными.
До пандемии 51% опрошенных выполняли пилотные проекты по внедрению инноваций или цифровой трансформации. Главная цель респондентов в работе с инновациями – защита текущего положения на рынке (31% респондентов). 24% компаний форсируют инновации ради выполнения требований законов и регуляторов. 20% – ради повышения операционной эффективности. А 14% – ради пиара. И только 2% респондентов занимаются инновациями ради выхода на новые рынки и выпуска новых продуктов.
Только в 7% компаний есть должности директора по цифровым технологиям или руководителей программ цифровизации. У 27% респондентов вообще нет подразделений, которые бы занимались работой с инновациями и НИОКР.
Выяснилось, что большинство оценивает результаты инвестиционной деятельности главным образом по суммам сделанных инвестиций и только у каждой пятой компании есть система мотивации, стимулирующая инновационную деятельность.
В четверти компаний происходят конфликты, связанные с финансированием инновационной деятельности. Подразделения по инновациям нуждаются в больших инвестициях при сравнительно низкой результативности: из 15 проектов могут выстрелить один или два, а остальные прогорят. И даже успешные проекты принесут прибыль не сразу, поясняет Андрей Филатов, гендиректор SAP CIS.
Центры, песочницы и фабрики
Большинство компаний не создают отдельных центров компетенций по инновациям и цифровым технологиям, хотя именно они, по идее, должны быть застрельщиками изменений, говорится в отчете KPMG.
Какими цифровыми проектами заняты российские предприятия
Общекорпоративным центром инноваций обзавелся лишь 1% респондентов. У 36% центра инноваций нет, но есть подразделения НИОКР. У 30% респондентов есть люди, занимающиеся НИОКР и работой с инновациями, но они рассредоточены по разным подразделениям.
В X5 Retail Group есть центр инноваций ритейла, возглавляет который директор по инновациям, рассказывает представитель компании. В департаменте три подразделения, их основная задача – создать воронку идей (кейсов), которые можно тестировать, и конверсия этих идей в успешные проекты – которые серьезно повышают экономическую эффективность текущих процессов компании или улучшают клиентский опыт.
Центры разработки инноваций есть во всех высокотехнологичных компаниях, входящих в АФК «Система», рассказывает Артем Засурский, вице-президент по стратегии и развитию компании. А в МТС, например, помимо центров компетенций имеются собственные акселераторы для внутренних и внешних инновационных проектов, расширяющих экосистему цифровых сервисов компании.
российских компаний считают, что инновации оказывают существенное влияние на развитие их бизнеса или хотя бы просто вносят позитивный вклад в это развитие, согласно исследованию KPMG
В «Вымпелкоме» есть отдельное подразделение по инновациям, которое обеспечивает приток новых продуктов, и центр технологической экспертизы для разработки передовых технологий в сфере больших данных, телевидения и медиа и решений для самообслуживания клиентов – физлиц, рассказывает представитель компании.
В «Мегафоне» действует «технологическая песочница» – площадка для тестирования гипотез, проведения пилотов со стартапами и внедрения инновационных решений, говорит Александр Соболев, директор по стратегии и развитию бизнеса «Мегафона». По его словам, за время работы песочницы утверждено более 100 пилотных проектов, которые относятся к девяти приоритетным для компании кластерам развития.
В банке «Открытие» в 2019 г. был создан сервис стратегической аналитики, который готовит аналитические материалы по инновационным решениям для бизнес- и IT-подразделений, рассказывает Сергей Данилин, директор департамента IT-финансов, стратегии и контроля банка. По его словам, далее материалы передаются на фабрику пилотов, которая создана в банке в начале 2020 г. и включает представителей IT-блока и департамента стратегии. Фабрика генерит идеи, которые потом развивают, пилотируют и внедряют подразделения – заказчики инноваций.
Российские компании провалили тест на автоматизацию HR
Группа «Черкизово» в 2020 г. создала аналитический центр, который занимается инновационным развитием компании, говорит Рустам Хафизов, руководитель центра. «Черкизово» планирует наладить сотрудничество с институтами развития, технологическими компаниями, учебными заведениями и научными организациями, поясняет Хафизов.
В «Сибуре» количество центров инноваций теоретически не ограничено. Они могут создаваться для развития новых технологических направлений, будь то цифровые, производственные технологии или новая IT-инфраструктура, говорит Алиса Мельникова, директор по цифровым информационным технологиям «Сибура». Их курируют разные директора, а руководят центрами авторы идей и эксперты по технологиям.
В «Северстали» создана сеть более чем из 20 центров технологического развития, которые развернуты на производственных площадках компании, говорит представитель «Северстали». Они изучают мировую практику в поисках новых технологических решений и адаптируют их. В компании также функционируют центры развития новых продуктов, IT и цифровых проектов.
Загорский трубный завод (ЗТЗ) не видит необходимости в создании отдельного подразделения с пересекающимися функциями, говорит Евгений Зайцев, директор по информационным технологиям завода. Такие центры нужны ритейлерам, банкам и географически распределенным компаниям, считает он. Роль центра компетенций и цифровизации на ЗТЗ выполняет подразделение информационных технологий, оно в сотрудничестве с бизнес-подразделениями руководит внедрением IT-инноваций, отмечает Зайцев.
компаний сообщили, что никакого экономического эффекта от внедрения инноваций не ощутили
Само по себе наличие отдельного центра инноваций не делает компанию инновационной, гораздо важнее общая открытость корпоративной культуры компании инновациям, говорит Григорий Финкельштейн, партнер компании «Экопси консалтинг». По мнению Финкельштейна, если центр инноваций просто собирает идеи, большого толка не будет. Он будет приносить пользу при условии, что будет вместе с обратившимся инноватором исследовать возникшую проблему, вместе искать инновационное решение и убеждать руководителей бизнес-подразделений попробовать получившееся нововведение. Но таких центров инноваций в российских компаниях ничтожно мало – во многих случаях центры инноваций только имитируют деятельность, считает Финкельштейн.
В индивидуальном порядке
Как показал опрос, только 33% респондентов используют особые подходы для оценки инновационных проектов – остальные оценивают их так же, как обычные инвестиционные проекты.
При оценке инновационной деятельности в целом компании ориентируются преимущественно на объем инвестиций (29%), прирост выручки и прибыли благодаря инновациям (15%), а также на возможность выполнения запланированных организационных мероприятий (15%). 11% респондентов оценивают инновационную деятельность по финансовым метрикам (IRR, ROI, NPV и т. д.), по данным отчета KPMG чаще всего при формировании KPI по инновациям компании опираются на количество запускающихся инновационных проектов в компании, число внедренных технологий и исполнение выделенного на эти цели бюджета, говорит Николай Легкодимов, партнер КПМГ.
В банке «Открытие» у каждого инновационного проекта индивидуальные показатели эффективности: выдвигается индивидуальная для каждого проекта гипотеза, связанная с ростом продаж, снижением трудозатрат и ростом удовлетворенности клиентов, потом по итогам проекта измеряется его результат. Однако главная цель проекта – его завершение в определенный срок, а не обязательный позитивный результат, так как у инноваторов есть право на ошибку, рассказывает Данилин.
В «Мегафоне» деятельность «технологической песочницы» оценивают по числу внедренных в компании проектов и их финансовым показателям. У отдельных пилотов особые KPI, например, в сфере технологий для маркетинга – рост конверсии в воронке продаж, в «Умном ЦОДе» – экономия электричества и повышение скорости устранения неполадок и сбоев.
По данным KPMG, в целом 26% респондентов выбирают для оценки инвестиционной деятельности финансовые KPI. Хорошо это или плохо?
В России компании чаще всего привязывают оценку инновационных проектов и KPI инновационной деятельности именно к финансовому эффекту от внедрения инноваций, но это ведет к тому, что выбираются наименее рискованные проекты, где можно быстро получить прибыль, говорит Мария Григорьева, управляющий директор Accenture Technology в России. По ее мнению, помимо финансовых KPI нужно учитывать также нефинансовые, например показатели эффективности использования технологий (рост качества плавки металла, время, потраченное на какие-либо процессы и т. д.).
Компания РЖД включила в систему показателей оценки цифровых проектов, такие как доля пользователей систем РЖД, использующих отечественное программное обеспечение, или количество работников, прошедших обучение по программам цифровой грамотности, рассказывает представитель компании.
Не так платят
Согласно исследованию KPMG, основные проблемы при внедрении инноваций заключаются в неправильной системе мотивации сотрудников. Уровень вовлеченности сотрудников низок, потому что они не видят связи между их работой по внедрению инноваций и вознаграждением. К тому же многие боятся, что их накажут за инициативность и неудачи в проектах.
По данным отчета, в 14 компаниях из 148 провал проекта означает административные или финансовые последствия для исполнителей. 133 респондента говорят о репутационных потерях участников проекта. И только одна компания сообщила, что воспринимает провал проекта как полезный опыт.
79% участников исследования не имеют отдельных систем финансовой и нефинансовой мотивации инновационной деятельности: вознаграждения определяются по формальным признакам и не сопоставляются с эффектом от внедрения инноваций, а нефинансовая мотивация применяется эпизодически. Только у 13% респондентов вознаграждение зависит от реального эффекта от внедрения инноваций. И только в 13% компаний система мотивации охватывает всех участников инновационной деятельности. В подавляющем большинстве речь идет о вознаграждении только топ-менеджмента и проектных команд по внедрению.
Для превращения идеи в продукт или новое направление бизнеса требуются сверхусилия, поэтому для успеха инноваций нужно предусматривать бюджеты на проверку гипотез, а также выделять долю прибыли от нового направления, которую получит сотрудник в случае удачи, считает Александр Родионов, директор центра инноваций группы «Ланит».
У топ-менеджмента ЗТЗ, рассказывает Зайцев, есть базовые KPI – результаты тех направлений, которые они возглавляют. Но топ-менеджер, например директор по планированию и производству, может одновременно руководить цифровым проектом. И у него, как и у других членов команды внедрения проекта, есть показатели эффективности по цифровому проекту (соблюдение сроков и бюджета). Руководитель проекта получает до 25% премиального фонда за успешную реализацию проекта, команда – 50%, а остальные 25% распределяются между смежными подразделениями, которые содействовали выполнению проекта.
В компании – производителе микросхем «Микрон» (входит в АФК «Система») инициировать проект и получить денежное вознаграждение может каждый сотрудник предприятия, рассказывает Засурский. Сейчас уже выполняются более десятка таких инициатив, например внедряется автоматизированная RFID-система складского учета.
«Северсталь» организует для сотрудников открытые форматы общения – акселераторы или фабрики идей, где они могут предлагать свои идеи, стоящие идеи внедряются и сотрудник получает инвестиции на собственный проект или премию, говорит представитель компании.
Какова бы ни была система мотивации, заниматься инновациями сотрудникам в любом случае выгодно. Согласно исследованию, успешная реализация проекта в 74% компаний положительно влияет на материальное вознаграждение, а в 23% – на карьерные перспективы сотрудников.
Зачем и как считать доходность инноваций
Об эксперте: Марат Раевский, старший консультант отдела стратегии и куратор школы инноваций ИКРА.
Пример инноваций: вы решили сделать упаковку с соком более удобной или добавить в электровелосипеды функцию защиты от воровства, решили открыть новое направление бизнеса и вместе с автомобилями теперь будете строить космические ракеты. Для вас это будут инновации. И неважно, что так уже кто-то делает, важно, что вы делаете это первый раз. Свежие идеи дают компании преимущество — повышают ее эффективность и ценность в глазах потребителя, сокращают расходы.
Окупаются ли инновации
Изменения требуют вложения ресурсов, поэтому возникает логичный вопрос: получится ли инновацию окупить? С одной стороны, ответ очевиден — без инноваций система не развивается. С другой — идей много, но какие принесут прибыль? Заранее не предугадать. Но если посмотреть на список самых дорогих и прибыльных компаний, то в нем находятся именно те, кто очень много инвестирует в НИОКР.
Чтобы оценить доходность инвестиций в инновации, мы используем, как и в любом другом бизнесе, финансовый показатель ROI (Return on investment), а ROI в инновациях имеет свой термин: Return on Innovation Investment — ROII или RO2I.
Часто инновации имеют отрицательный ROI по умолчанию. Мы можем улучшить потребительский опыт: потратить деньги на исследования, изменение пользовательского пути, обучение персонала, введение системы метрик, а увеличение продаж, если оно вообще случится, может не вернуть инвестиции в течение долгого времени. Но без инноваций может произойти и падение продаж за счет того, что конкуренты применят нововведения, и покупатель выберет их.
Александр Родионов, руководитель центра инноваций ЛАНИТ: «На начальной фазе главные показатели — это охват и вовлечение. Говорить о ROI тут не приходится, так как на этом этапе бизнес не вовлечен и не верит в потенциал инноваций. После того как инновационная деятельность начала давать первые финансовые результаты, есть два базовых сценария:
Какие инновации существуют и зачем они нужны
Прежде чем решить, какие метрики использовать, нужно спросить себя: какие инновации вы хотите внедрить и зачем? Как они должны повлиять на стратегию бизнеса и на какие показатели? Чтобы ответить на эти вопросы, можно воспользоваться типологией Питера Друкера.
Наиболее распространенная форма, которая влечет за собой улучшения в продуктах или услугах как на основе новых технологий, так и простые улучшения уже существующих атрибутов.Экологическая повестка и сложность перемещения на обычном велосипеде (возвышенности, далекие расстояния) привели к появлению электровелосипедов. Инновация показывает хороший рост: в Европе в 2019 году было продано 3,7 млн электровелосипедов, в 2020 году рост составил 23%, а к 2030-му объем продаж ожидается на уровне 17 млн штук.
Новые способы удовлетворения социальных потребностей, такие инновации меняют способ взаимодействия потребителей с продуктами. Развитие банковской сферы привело к тому, что банки упростили доступ к бирже. Сейчас много банков предлагают своим клиентам торговать на бирже через мобильное приложение. В первом полугодии 2020 года сервис «Тинькофф Инвестиции» почти в два раза нарастил клиентскую базу — до 1,9 млн человек, что привело к годовому росту выручки от этого направления в 10,5 раза, до ₽2,2 млрд.
Часто относятся к изменениям и улучшениям в методах производства, доставки и вывода на рынок новых продуктов. Они могут быть связаны с внедрением изменений в таких подразделениях, как HR или финансы. Самым ярким примером после конвейера Форда можно считать Mcdonald’s. Первой инновацией стало использование тоже по сути принципа конвейера для приготовления пищи, а следующей — распространение сети по франшизной модели.
По сути, любую инновацию можно рассматривать как стартап, а его успешность измерять в зависимости от финансовых и маркетинговых целей.
Например, описать цели и посчитать их выполнение помогает OKR —Objectives and Key Results (цели и ключевые результаты). Это система постановки целей, которую используют Google, LinkedIn, Uber, «Авито» и многие другие компании.Она позволяет синхронизировать команду с помощью прозрачности и дерева целей. Важный момент — цели по OKR ставятся «снизу вверх». Таким образом вся команда становится более вовлеченной, так как она сама ставит себе цели.
Objectives — это большая и амбициозная цель, от которой вас и команду должно драйвить, задает направление, вдохновение.
Амбициозность говорит о том, что достичь цель на 100% практически невозможно. В Google 60–70% выполнения цели — это самый лучший результат, а 100% выполнения OKR говорит о том, что вы поставили слишком простую цель. Меньше 40% выполнения — либо вы не рассчитали свои силы, либо не умеете достигать поставленных целей. Отсюда следует, что нельзя премировать сотрудников за выполнение/невыполнение OKR. Если сотрудники поймут, что их премии зависят от ОКR, тогда они просто станут занижать свои цели, и никакой магии не произойдет.
Key Results — ключевые результаты, которые заземляют цель и показывают, насколько вы ее достигли. Для отслеживания команда может выбрать как один ключевой результат, так и несколько (желательно, не более пяти метрик). На нашей практике лучше всего работают два-три ключевых результата. Чем меньше — тем лучше. Это помогает сфокусироваться на главном.
Ольга Казменко, старший менеджер по инновациям, IDS Borjomi International:
«Каждая программа инноваций существует с какой-то целью — инноваций ради инноваций не бывает. Наша программа Startup Borjomi существует для повышения эффективности бизнеса. В рамках каждого пилота мы замеряем влияние на бизнесовые показатели — сокращение костов, рост выручки, сокращение времени сотрудников, затрачиваемое на задачу.
Тем не менее, конверсию никто не отменял. Поэтому мы также зафиксировали количественные метрики программы — количество полученных запросов на решения, количество закрытых запросов, количество пилотов».
Инновационная воронка
Только хорошие идеи превращаются в экономически выгодные инновации.Для увеличения количества таких идей нужно, чтобы в компании формировалась подходящая инновационная среда и был создан процесс прохождения идей по воронке — для отсеивания слабых и тестирования сильных. Рассмотрим важные составляющие инновационной воронки и их измерение.
1. Инновационная среда
Ее показатели позволяют оценить текущий потенциал вашего бизнеса для инноваций: таланты обеспечивают количественное и качественное измерение компетенций и навыков рабочей силы; капитал — способность вашей организации финансировать усилия, предпринимаемые талантами.Это значит, что надо вкладывать не только в новые технологии или разработку продуктов, а прежде всего вкладывать в среду, которая помогает создаватьи реализовывать идеи. Например, развивать «мягкие» (софт) компетенции, создавать культуру предпринимательства в компании, внедрять процессы управления инновациями. Метриками могут стать:
2. Инновационная культура
Инновационная культура является следствием инновационной среды, когда появились процессы управления инновациями, а сотрудники знают, что их инициативы будут услышаны и могут улучшить бизнес-показатели организации. Культура определяет результат человеческой деятельности, процессов, технологий, которые направлены на инновации. Иногда ее трудно измерить в явном виде, но такая культура жизненно важна для мотивации людей к экспериментам. Могут быть использованы метрики:
3. Инновационная структура
Процессы и инфраструктура, которые поддерживают инновационные возможности организации. Для стимулирования и оценки эффективности структуры измеряются такие показатели организации:
Сергей Костюк, советник заместителя председателя правления Московского кредитного банка:
«Сегодня основной источник инноваций в МКБ — это инновационная команда, которая самостоятельно делает скаутинг, интервьюирует стартапы и более крупные состоявшиеся компании на предмет новых идей для бизнес-заказчиков банка. Эта же команда проводит пилотирование и проверку гипотез, делает прототипы решений для создания бизнес-кейсов, которые передаются в полномасштабное внедрение в банке. Кроме того, сами бизнес-подразделения банка периодически обращаются со своими идеями к инновационной команде».
4. Инновационное лидерство и стратегия
По оценкам KPMG, около 70% влияния на инновационную культуру оказывают решения руководства, указания и модели поведения, а оставшиеся 30% — программы обучения и вовлечения. Учитывая значимость лидерства, важно, чтобы система показателей инноваций включала KPI, которые помогают отразить всю полноту этой роли. Рассмотрите внесение следующих показателей лидерства в вашу стратегию измерения инноваций:
Процесс и оценка результатов
Эту часть намного проще представлять в виде привычной воронки:
Первый набор метрик — это конверсия (%) с одного уровня воронки на следующий. Когда речь заходит об измерении инноваций, эти показатели, ориентированные на результат, скорее всего, сразу приходят на ум большинству:
Метрики верхней части воронки
На ранних стадиях развития инновационных структур входные метрики могут дать вашему бизнесу решающее представление о том, достаточно ли средств вы вкладываете в инновационные усилия.
Между тем, ведение учета расходов на инновации позволит вам понять реальные затраты на инновации и рассчитать рентабельность инвестиций:
Метрики нижней части воронки
Точно так же как входные метрики дают вам возможность оценить инвестиции в инновации, выходные метрики позволяют предсказуемо измерить отдачу от этих инвестиций.
Оценка выходных показателей, включая общую рентабельность инвестиций, часто требует долгосрочной перспективы. Иногда даже самым радикальным инновациям требуется довольно много времени, чтобы действительно обеспечить измеримый результат. Например, консультант по инновациям Грег Сателл считает: на важные инновации обычно уходит около 30 лет.
Количественные (выходные) показатели всегда требуют контекста. Обеспечьте его в интересах вашей инновационной программы, выбрав не только правильные входные KPI и тактику качественного измерения, но и следя за важными метриками процесса. Вы можете увидеть солидный ROI, но сама по себе цифра ничего не скажет о том, как был достигнут успех. Погружаясь в контекст, мы видим, что привело к успеху, а что помешало. За счет этого понимаем, надо ли развивать инновации и какую реальную пользу они приносят. Показатели отдачи — это почти количественные показатели.
Измерение инноваций сочетает точные науки и творчество, а детали могут быть у каждого свои. То, что работает для одной компании, может не работать для другой.
Иван Мельник, директор по инновациям в Х5 Retail Group: «Основная задача пилотирования и масштабирования инноваций — экономический эффект для компании, который заключается во влиянии на EBITDA (прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации). Например, по результатам работы в 2020 году доказанный эффект на EBITDA составил ₽1 млрд.
Илья Кучеренко, продакт-менеджер в Tinkoff:
«По метрикам почти все, что мы делаем «вовне» и для внутреннего пользования основывается на данных. Когда мы строим эффективную коммуникацию с пользователем, мы верхнеуровнево отслеживаем две метрики: доходность на клиента (условное ARPPU) и вовлеченность (условный индекс экосистемности).
Метрики второго уровня — количество целевых действий по продуктам, которые приносят деньги, и количество целевых действий по продуктам, которые вовлекают клиента в экосистему и привязывают его к ней (речь о продуктах, которые не имеют денежной ценности).
Опускаясь на уровень еще ниже — количество коммуникаций с клиентом и конверсии по всем этапам воронки. Дополнительно — метрика напряженности, с помощью которой мы отслеживаем экологичность коммуникаций, чтобы не спамить пользователей. Так как наша цель «не впаривать», а развивать продуктовое наполнение клиента под его конкретные потребности».
Главные выводы
Намечайте цели, которые дополняют ваши общие бизнес-цели. Спрашивайтесебя и заинтересованные стороны, чего вы пытаетесь достичь с помощью инноваций.
Устанавливайте измеримые цели, следуя системе целей OKR или SMART. На основе них составляйте дополнительные показатели, которые позволят вашей организации измерить инновации от самого начала и до конца, охватывая вход, процесс и результат инноваций.
Убедитесь, что эти KPI учитывают все пять категорий показателей инноваций:
В своей инновационной программе соблюдайте баланс между последовательным и прорывными инновациями. Помните, что неудачи и ошибки — это важные условия успеха инноваций.
Сохраняйте гибкость. Ваш подход к оценке инноваций должен быть надежным, но это не означает, что он должен быть жестким. Убедитесь, что ваши процессы остаются открытыми для улучшений и изменений.