какие виды отношений используются в системе руководитель подчиненный
10.3. типы взаимоотношений в системе руководитель — подчиненный
10.3. типы взаимоотношений в системе руководитель — подчиненный
Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный», проведено американскими учеными — Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах. Вместе с тем с достижением среднего уровня зрелости и выше руководитель не только меньше руководит, но и меньше эмоционально поддерживает его, поскольку такой подчиненный уже в состоянии сам контролировать себя, и в этой ситуации сокращение опеки расценивается как доверие со стороны шефа.
Такой подход к проблеме позволяет использовать четыре вида отношений в системе «руководитель — подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.
1) Согласно предлагаемой схеме приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность. Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить и мало доверять.
2) Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуется не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.
4) Высокий уровень профессиональной зрелости предполагает передачу полномочий исполнителю — делегирование, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.
Проблема выбора оптимального поведения руководителя не имеет «кабинетного» решения, но можно выделить типичные ситуации, возникающие в случае неадекватности поведения руководителя, порождающие у подчиненных чувство досады и недовольство.
• за ошибки одного отвечает другой;
•решение принимается без участия сотрудника;
• разнос, разбирательство устраиваются при третьих лицах или в отсутствие работника;
• руководитель не способен признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных;
• от исполнителя скрывается важная для него информация;
• работник, профессионально пригодный занять более высокую должность, не продвигается по службе;
• руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
• поощрения за труд одного работника достаются другому;
• уровень требовательности не одинаков для всех сотрудников, в коллективе есть любимчики и отверженные и т.д.
Руководитель — подчиненный
Рабочая группа (коллектив) — это социальная группа, общность людей, объединенных совместной деятельностью, единством целей и интересов, взаимной ответственностью, отношениями товарищества и взаимопомощи.
При анализе содержания отношений членов рабочей группы можно выделить три сферы:
1) Профессиональная сфера охватывает складывающиеся в процессе решения производственных задач отношения: между руководителем и подчиненными; связанные с координационным совместительством деятельности.
2) Ценностно-мировоззренческая сфера связана с взаимоотношениями между личными и корпоративными ценностями, нравственными установками, преобладающими в данной социальной группе. Указанные взаимоотношения могут варьироваться от полной поддержки до глубокого несогласия и конфронтации.
3) Сфера межличностных отношений связана с удовлетворением потребностей в общении и самоутверждением личности в рамках коллектива, с удовлетворением своей профессиональной деятельностью, формальным и неформальным статусом.
Важной качественной характеристикой рабочей группы является ее зрелость. Она характеризуется прочными связями между членами группы, возникающими на основе общих ценностных ориентаций, прочными неформальными отношениями между ними.
Рабочие группы (коллективы) различаются по: формам собственности (государственные, смешанные, частные); характеру деятельности (производственные, торговые, научные, учебные, воинские); формам связи (контактные, неконтактные); значимости (первичные, вторичные); времени действия (постоянные, временные); степени формализованноести (жесткая и гибкая организации) и т.д.
В рабочей группе диалектически объединены два компонента — материальный и духовный. Материальный компонент — это ее физические члены, конкретные индивиды; духовный — ее идеология и психология.
Идеология рабочей группы — это совокупность идей и взглядов, отражающих социально-политические представления, регулирующие конечные цели трудовой деятельности. Таковыми могут быть служение политическому, нравственному или религиозному идеалу либо просто стремление к наживе.
Психология рабочей группы — это совокупность определенных социально-психологических явлений, возникающих в процессе ее формирования и функционирования на основе становления внутренних связей в коллективе, форм и способов взаимоудовлетворения потребностей его членов, а также морально-психологический климат, способы общения, общественное мнение и настроение, обычаи и традиции, проблема лидерства, природа внутригрупповых конфликтов и т.д.
Каждая социальная группа имеет свою социальную структуру, которая базируется на трех основаниях:
1) статусно-ролевые отношения (включает необходимость выполнения социальной роли, понимание и принятие роли, исполнение роли);
2) профессионально-квалификационные характеристики (образование, профессия и уровень квалификации членов группы);
3) половозрастной состав. Каждый возрастной период имеет свои психологические особенности, которые нельзя не учитывать руководителю. Особенности женской и мужской психологии также накладывают отпечаток на характер внутригрупповых взаимоотношений. Женские коллективы более эмоциональны, ситуативны, в них чаще возникают ролевые конфликты. Мужские группы более жестоки, рациональны, но и ригидны, т.е. инертны, прагматичны, имеют тенденцию к деловым и престижным конфликтам. Поэтому сочетание мужчин и женщин в группе является благоприятным фактором для развития группы и хорошего психологического климата. Интересное исследование динамики межличностных отношений в системе «руководитель — подчиненный» проведено американскими учеными Херси и Бланчардом. В рамках этого подхода предполагается, что степень руководства сотрудником и его эмоциональной поддержки самым тесным образом связана с уровнем его профессиональной зрелости, т.е. по мере роста профессионализма руководитель все меньше управляет и все больше поддерживает сотрудника, вселяя в него уверенность в своих силах.
Такой подход к проблеме позволяет использовать следующие типы взаимоотношений в системе «руководитель — подчиненный»:
1) Приказание оптимально в случае низкого профессионализма, когда исполнитель не готов к самостоятельному выполнению задачи и не хочет брать на себя ответственность.
Задача руководителя — инструктировать сотрудника, много руководить, и мало доверять.
2) Внушение рекомендуется использовать на уровнях зрелости сотрудника от среднего до высокого: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. Здесь особенно важны как руководство, так и поддержка, которые помогут добиться выполнения поставленной задачи.
3) Участие наиболее эффективно на уровнях зрелости от среднего до высокого. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации требуются не столько руководство, сколько психологическая поддержка, совместное обсуждение проблемы и совместное принятие решений.
4) Делегирование оптимально в случае высокого уровня профессиональной зрелости сотрудника. Оно предполагает передачу полномочий исполнителю, что означает слабое управление и малую степень эмоциональной поддержки.
ТИПЫ ВЗАИМООТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ
Можно выделитьчетыре вида отношений в системе «руководитель-подчиненный»: приказание, внушение, участие и делегирование.
2. Внушение следует применять на уровнях от средней до высокой профессиональной зрелости сотрудника: подчиненные еще не способны, но уже готовы взять на себя ответственность. При этом необходимы как руководство, так и поддержка, которые помогут осуществить поставленную задачу.
3. Участие наиболее эффективно для сотрудников от среднего до высокого уровней профессиональной зрелости. Сотрудник уже способен к самостоятельному выполнению задания, и в такой ситуации в большей степени требуются психологическая поддержка, совместные обсуждение проблемы и принятие необходимых решений.
4. Делегирование полномочий используется при достаточно высоком уровне профессиональной зрелости сотрудника.
Основные действия, способные снизить степень доверия сотрудников к руководителю:
— руководитель не может признать свою ошибку, пытается найти виновного среди подчиненных ему сотрудников;
— за ошибки одного отвечает другой;
— награда за труд одного работника достается другому;
— разбирательство происходит при третьих лицах или в отсутствии работника;
— от исполнителя скрывается важная для него информация;
— работник, профессионально способный занять более высокую должность, не получает продвижения по служебной лестнице;
— решение принимается без участия сотрудника;
— руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику;
— уровень взыскательности не одинаков для всех сотрудников.
ПРАКТИКА: «Имидж делового человека»(ситуации 1-6).
1. Стоит ли в беседе с деловым партнером подчеркнуть, что только письменное соглашение имеет ценность?
Наши предки дают нам прекрасные примеры. Скажем, купцы очень гордились тем, что «слово купца — надежнее любого договора». Отсюда и выражение «ударили по рукам», то есть скрепили слово рукопожатием. В США бытует аналогичное — «техасское рукопожатие»
2. Что можно класть в наружные карманы пиджака: ручку, карандаш, расческу?
2. В наружные карманы пиджака можно класть только платок. Для всего остального служат внутренние карманы.
3. Перстень на руке делового человека:
а) повышает его престиж;
3. Если перстень очень дорогой — это может быть расценено как желание превзойти окружающих. Если не очень дорогой — указывает на ограниченность финансовых возможностей его обладателя. И то и другое отрицательно влияет на имидж. Из украшений деловому человеку рекомендуется только обручальное кольцо.
Желающим блеснуть своими возможностями напомним, что настоящее богатство не афиширует себя. И наиболее преуспевающие деловые люди не кичатся роскошью, более того — поражают окружающих скромностью одежды и отсутствием всяческого расточительства.
Исключение представляют жители Ближнего Востока. У них дорогие украшения — знак процветания. В общении с ними дорогой перстень будет способствовать повышению Вашего имиджа.
4. Должен ли деловой человек, следить за модой?
4. Ну и, конечно же, деловой человек должен следить за модой. Речь не идет о сиюминутных «писках» моды и различных экстравагантностях. Но общее направление — какие костюмы, галстуки модны, а какие выходят из моды — необходимо учитывать при очередных покупках.
Мы заостряем на этом внимание именно мужчин, потому что они несравненно консервативнее женщин в одежде. Им нравится то, к чему они привыкли. В магазине они останавливают свой выбор, как правило, на привычной модели. И могут купить то, что уже выходит из моды.
Поскольку следить за модой деловому мужчине некогда, то не упустите прекрасную возможность дать женщине отличиться: спросите у нее совета и вы узнаете, что она в курсе не только женской, но и мужской моды. Ведь просматривая журналы мод, женщины не пропустят раздел мужской моды. Им все интересно! И слава Богу— есть с кем проконсультироваться.
Старомодно одетый же деловой человек может угодить в глазах сотрудников в разряд консерваторов: костюмы, покрой которых давно вышел из моды, могут навести на мысль, что и взгляды его также несовременны.
5. Верно или нет, что будто бы хоккеистам НХЛ и баскетболистам НБА запрещено появляться в общественных местах в джинсах?
б) это «газетная утка».
5. Спортсмены, представляющие знаменитые спортивные клубы НХЛ и НБА, по условиям контракта, не должны появляться неподобающим образом одетыми в общественных местах, ибо это может бросить тень на имидж и спортсмена, и его клуба. Нарушение такой «рекомендации» наказывается весьма строго, и первые российские спортивные легионеры, прибывшие в США и Канаду, несколько раз на этом «обожглись» (именно на джинсах). Однако быстро поняли, как надо относиться к «рекомендациям».
В видеоролике, снятом о жизни в США знаменитого российского хоккеиста Вячеслава Фетисова, есть сюжет, показывающий его сборы при отъезде на игру. В чемодан он кладет несколько костюмов, белых рубашек и галстуков. Сам он — в костюме, белой рубашке и галстуке. Ни джинсов, ни спортивного костюма он с собой не берет. Ибо в поездке этой он будет — на людях. Дома он может расслабиться. На людях нет: имидж свой и клуба превыше всего.
6. Классическая одежда делового человека — белая рубашка, темный костюм, черный галстук:
Таким образом, черный галстук нужно использовать с большой осторожностью, следя, чтобы другие элементы костюма уводили от скорбных мыслей.
Исторически эта традиция возникла так. В переводе с немецкого «галстук» означает «шейный платок». Женщины в случае траура надевают черные платки, косынки. А у мужчин — черный шейный платок (галстук).
Дата добавления: 2016-02-24 ; просмотров: 1472 ; ЗАКАЗАТЬ НАПИСАНИЕ РАБОТЫ
Взаимодействие руководитель — подчиненный
Стиль управления — это совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Эффективность того или иного стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения существующей в данный момент времени задачи.
Менеджмент и практическая психология свидетельствуют, что для подавляющего большинства подчиненных при получении приказа от менеджера огромное значение имеют такие факторы, как тон, манера поведения руководителя, конкретные слова, в которые облечены инструкции и т.д. Очень важно и то, учитывает или же наоборот, игнорирует менеджер мнения персонала, подбирает ли для них роли, соответствующие профессиональному потенциалу каждого конкретного человека.
Из этих черт и складывается конкретный стиль руководства. Как правило, он обусловлен уровнем общих и профессиональных знаний, опытом, идеалами и системой ценностей руководителя, а также его темпераментом – т.е., всем тем, что определяет содержание его личности.
Авторитарный стиль
При авторитарном стиле управления руководитель пользуется в основном собственным опытом, апеллируя лишь к собственным знаниям, при этом полностью или частично игнорируя мнение подчиненных и их личные цели и интересы. Здесь чаще всего работает старый принцип “кнута и пряника”: выполнение работы обеспечивается путем исключительно взысканий или, наоборот, вознаграждений. Авторитарный руководитель не старается разъяснить сотрудникам те выгоды, какие ожидают компанию, а также их самих, в случае выполнения ими своих обязанностей. Однако не следует думать, что авторитарный стиль по природе своей порочен и не может быть использован с выгодой для компании или тех ее подразделений, где он применяется. На начальном этапе формирования организации, когда у работников отсутствуют необходимые навыки и отчетливое видение целей организации, он может оказаться весьма полезным. Впрочем, этой ситуацией практически и должно быть ограничено применение авторитарного стиля. Его основной недостаток заключается в том, что он способствует уменьшению творческой инициативы подчиненных, ухудшает социально-психологический климат, приводит к текучести кадров. Хрестоматийным для менеджмента является пример компании Генри Форда. Распространяемое в ней руководством представление о сотруднике как о “винтике машины”, который всегда можно заменить на другой, в 20-х ХХ века привело к невероятной текучести кадров и падению уровня профессионализма персонала.
У авторитарного стиля управления есть два основных подвида: бюрократический и патерналистский. Основой бюрократического стиля является жесткая административная иерархия. Функции работников четко распределены и закреплены за каждым из них. Подчиненные не вовлечены в процессы выработки и принятия решений, между тем их действия контролируются от и до. Ответственность за невыполнение тех или иных задач – строго индивидуальная, контакты с подчиненными, как правило, формализованы и ограничены только служебными вопросами.
При патерналистском стиле четко выражена иерархичность отношений, начальник предстает хозяином, в одиночку принимающим решения. Его указания подчиненные не имеют права ни проигнорировать, ни даже обсудить. Весьма часто смысл этих решений вовсе остается непонятым. Выполнение приказов руководителя строго контролируется; в зависимости от результатов труда сотрудники либо получают поощрение, либо подвергаются взысканию. Игнорирование личных качеств и служебных навыков отдельных сотрудников идет рука об руку с представлением о полной взаимозаменяемости членов команды. Несмотря на строгую иерархию, взаимоотношениям придается личностный характер, выходящий за чисто служебные рамки. Лидер патерналистского стиля рассматривает всех работающих в отделе или компании сотрудников как одну семью. Сам он играет роль “отца”, а остальные – роль детей, послушных или неразумных. Именно поэтому предусматривается коллективная ответственность за провалы. Более того, даже внеслужебные проблемы подчиненных (вплоть до перипетий личной жизни каждого из них) являются предметом заботы менеджера.
Любопытно, что авторитарный стиль управления большинство специалистов считает если не “вымирающим”, то очень сильно потерявшим свои позиции. В США, к примеру, он применялся повсеместно в первой половине ХХ века, а теперь практически сошел на нет в большинстве компаний, особенно крупных. Примечательно, что этот стиль весьма часто связан с формой правления государства и степенью его демократичности. Так, в странах, где традиционно сильны социалистические партии (Италия, Испания, например) преобладает лидерство патерналистского типа. Примерами организаций с таким управлением могут служить итальянское подразделение компании Parmalat, Signoria di Firenza и многие другие. Очень живуч этот стиль в государственных организациях. Так, крупнейшая энергетическая компания Италии – ENEL, на 65% принадлежащая государству, в настоящее время пытается выстоять в борьбе с французской монополией EdF, старающейся приобрести блокирующий пакет второго по величине производителя электроэнергии в Италии – Montedison. В числе причин низкой жизнеспособности этих итальянских компаний не в последнюю очередь называются авторитарные методы управления ими, за счет которых решения почти полностью зависят от политической конъюнктуры в стране и воли правящей партии, а не от экономической целесообразности. Помимо всего сказанного, авторитарные методы управления часто оказываются вуалью, скрывающей недобросовестность работников компании и способствуют сращиванию капитала с бюрократическим аппаратом государственных организаций, как то имело место в случае с Parmalat.
Демократический стиль
Демократический стиль управления зиждется на сочетании принципа единоначалия с активным участием подчиненных в управлении, организации и контроле над всей деятельностью предприятия. Демократичный руководитель старается сформировать у персонала командный дух. Такой начальник обычно хорошо осведомлен о личных качествах, навыках работы, талантах и наклонностях каждого из сотрудников; решения он принимает, исходя из этой информации. При этом обязательно учитывается и мнение коллектива по поводу той или иной инициативы. Демократический стиль наиболее эффективен в деле построения командных взаимоотношений, он создает дружескую атмосферу не только между начальником и подчиненными, но и между всеми сотрудниками, что и позволяет добиваться лучших результатов. Демократический стиль предполагает применение методов убеждения и “мягкого” принуждения: каждый работник может четко сформулировать свои личные цели – и в то же время это не препятствует эффективному взаимодействию руководителя и подчиненных.
Однако и у этого стиля управления есть несколько минусов: на обсуждение проблемы тратится значительно больше времени; работа коллектива будет успешной, только если начальник обладает недюжинным талантом говорить с людьми и убеждать их.
Вот почему на предприятиях чаще используется не сам демократический стиль, а его разновидность, получившая название кооперативного. Он сводится к следующим основным моментам:
Стиль кооперации является в настоящее время наиболее распространенным в большинстве западных компаний. “Мы не имеем возможности строго контролировать все нюансы работы всех сотрудников, да и не должны этого делать, – считает Альберт ван Грид, глава отдела маркетинга фирмы Philips. – Вместо этого мы попытались создать такие условия труда, при которых персоналу было бы выгодно демонстрировать максимальную отдачу и повышать свою квалификацию. Принцип личной заинтересованности сотрудников положен в основу всей работы”.
Делегирующий стиль
Делегирующий стиль управления — совокупность приемов управления, основанных на передаче задач подчиненным, которые принимают на себя и часть ответственности за их выполнение. В отличие от демократического стиля управления, руководитель, использующий делегирующий стиль, предоставляет подчиненным практически полную свободу как в принятии отдельных решений, так и в выборе способов достижения результатов. Стиль делегирования рассчитан на руководителей, которые хорошо понимают ситуацию и умеют распознавать уровень зрелости сотрудников, передавая им только те дела, с которыми они могут справиться. Делегирование может применяться только в сплоченных коллективах и при условии что те, кому передается право самостоятельного решения проблемы, являются специалистами высокого класса. Весьма часто делегирование используется тогда, когда работник обладает уникальными познаниями в той или иной узкоспециальной области. Вот почему этот стиль популярен при решении исследовательских задач, например, в корпорации Microsoft.
Минус делегирования – это ограниченная возможность проконтролировать эффективность методов, предложенных сотрудником, в случае, когда его начальник не является специалистом столь же высокого уровня.
Вновь приведем в качестве примера компанию Ford Motor Со: как считает экономический обозреватель газеты Tribune Джеми Баттерс, в настоящее время Ford Motor Со переживает возрождение популярности метода делегирования. Структура компании напоминает пирамиду, где лишь очень малое количество сотрудников отчитывается непосредственно перед руководителем того или иного подразделения. Это дает огромной финансовой империи возможность быть мобильной и восприимчивой к конъюнктуре рынка.
Стиль руководства не является раз и навсегда застывшим набором черт конкретного руководителя или стереотипом взаимоотношений внутри целой компании. Он может изменяться (и, как правило, изменяется) с ростом профессионального мастерства, опыта работы руководителя и его подчиненных, а также с учетом текущей конъюнктуры рынка. Более того, весьма часто применение того или иного метода зависит и от конкретной рабочей ситуации. Так, Сюзан Фаулер, управляющий отделом в британской компании Norwich Public Utilities, отмечает: “Обычно я пользуюсь демократическим стилем при взаимодействии с менеджерами, которые напрямую мне подчинены. Однако в последнее время я все чаще отдаю себе отчет, что применяю все три основных стиля – причем по отношению к одним и тем же людям – в зависимости от конкретной задачи”.