Как сделать сотрудников ответственными
Развивайте ответственность в сотрудниках, и им станет не нужен контролер
Насколько важно и для кого, когда, почему. такое качество менеджера, как ответственность за результат?
— Ответственность за результат — это часть корпоративной системы ценностей компании. И мы не рассматриваем ответственность как отдельное качество, необходимое только для менеджера. Мы считаем, что любой сотрудник на любом уровне должен быть ответственным за результат своего труда.
Рейтингуя компетенции кандидата, на какой уровень вы бы поставили это важное дело — ответственность за результат?
— Ответственность за результат является неотъемлемой частью одной из наших ценностей под названием «дух». Каждого кандидата мы оцениваем на предмет соответствия корпоративным ценностям: единство (принадлежность к команде, успешная работа в команде), дух (предпринимательство — достижения в профессиональной деятельности, результативность и ответственность за результат) и страсть (любовь к своей профессии, желание расти и развиваться, совершенствоваться). Важно, чтобы потенциальный сотрудник разделял эти ценности в равной степени.
При отборе кандидатов по резюме обращается ли внимание на этот момент? И если да, то как?
— На 100% понять по резюме, насколько ответственен человек, невозможно — это можно проверить только на деле. Но мы всегда задаем разнообразные вопросы кандидату, уточняем, проверяем. Среди вопросов: «Какие были достижения на предыдущих местах работы, личностные результаты?» Правильно поставленные вопросы позволяют определить, насколько человек ориентирован на результат, что ему важнее — процесс или результат.
Выбирая на важную позицию менеджера, кому вы отдадите предпочтение — суперспециалисту, но безалаберному, все забывающему и боящемуся ответственности, или специалисту «так себе», но ответственному, как капрал в американской армии или старшина в нашей? Почему?
— Зависит от позиции и от уровня ответственности, которую сотрудник будет нести на этой позиции. Ответственность — это одно из ключевых качеств, которое мы требуем. Мы ожидаем, что на своем месте каждый сотрудник ощущает ответственность как за свою собственную часть работы, так и за вклад в общее дело и цели компании. Президент и генеральный директор компании не устает повторять, что нужно проводить параллель между рабочими обязанностями и ответственностью. Рабочие обязанности у всех свои, у каждого своя функция, свой фронт работ, но ответственность за результат компании делится на всех, каждый вносит свой посильный вклад в общее дело.
Приведу простой пример: когда сотрудник идет по офису и видит непорядок в общей зоне — например, в кухонном уголке, — он не должен безучастно пройти мимо, а должен постараться устранить недочет самостоятельно или вызвать специалистов, но ни в коем случае не игнорировать и не искать виноватых, потому что каждый сотрудник отвечает за общий имидж компании. Этот посыл важно доносить до людей постоянно, во всех видах коммуникации.
«Мотивация без наказания не работает» — сказал один известный топ-менеджер. Как лучше доводить до персонала неотвратимость наказания и как измерять его силу и уровень?
— Вопрос наказания сотрудников поднимается крайне редко. Мы работаем в компании прямых продаж: все сотрудники трудятся для того, чтобы сделать предложения для консультантов и клиентов максимально привлекательными и создать все условия для продолжительного успешного партнерства. Вся система работы с консультантами построена прежде всего на мотивации от компании — от создания желания присоединиться к компании до поощрения высоких результатов. Соответственно, мы стараемся сотрудников мотивировать и ободрять, а не наказывать. Если грамотно мотивировать людей, заинтересовывать их в работе в компании, то они будут стараться, понимая, что вносят свой вклад в общее дело. А если им ваша система ценностей не близка, им не хочется на подсознательном уровне выполнять свою работу качественно, с энтузиазмом, с энергией, то нужно их не наказывать, а планомерно с ними работать.
Как объяснять сотруднику именно смысл и логику ответственности, ее цели и причины?
— Одними словами в данном случае не обойдешься. Некоторое время назад мы пришли к выводу, что ценности, стратегия, долгосрочные цели и краткосрочные планы нужно оцифровывать, чтобы донести до каждого сотрудника на понятном и доступном ему уровне. С этой целью несколько лет назад была разработана система интегрированной оценки и развития персонала (IРM). Эта система не нова. Она была разработана для международных корпораций много лет назад, а наши специалисты адаптировали ее под нужды и особенности нашей компании. У компании есть высокая конечная цель (миссия), которая трансформируется в долгосрочную стратегию, затем в краткосрочную стратегию. А после — в конкретные тактические краткосрочные задачи для каждого региона, филиала, отдела, подразделения. И в конечном итоге для каждого индивидуального сотрудника.
Каким образом это осуществляется? Каждая команда составляет цели на год. Процесс каскадируется до самого нижнего уровня в структуре компании, в нашем случае это складские и операционные сотрудники. Потом каждый сотрудник, опираясь на установленные командные цели, составляет свои, индивидуальные. Все цели различаются, и их уровень варьируется в зависимости от сферы деятельности и уровня ответственности сотрудника, но каждый видит, каких целей команда должна добиться в течение года, и конкретно со своим менеджером устанавливает индивидуальные цели, чтобы внести свой вклад в достижение общих целей.
В беседе с кандидатами мы рассказываем о микроклимате в компании, о специфике командной работы. Один из наших слоганов — «Один «Орифлэйм» — одна команда». Надо постоянно говорить о том, что бизнес — командный: все процессы очень плотно завязаны друг на друга, что мы не работаем поодиночке, а культивируем предпринимательский дух, взаимовыручку и взаимопомощь. Мы не культивируем конкуренцию и борьбу между сотрудниками: в нашей компании сотрудники не ходят по головам, не переступают через коллег для достижения своих собственных целей, палки в колеса друг другу не вставляют. Работа в команде налажена более эффективно, когда успех общий и неудачи общие, когда каждый вносит свой вклад в общее дело.
Как распределять ответственность при выборе — команда или ее руководитель?
— Финальный результат и ответственность за него лежит на всей команде. Руководитель несет формальную ответственность за деятельность своей команды и отчитывается перед вышестоящим руководством по результатам своей деятельности и команды в целом. Но в нашей системе ценностей мы не ищем крайних, не ставим вопрос «Кто виноват?». Скорее, мы ставим вопрос «Что делать?». Не ошибается тот, кто ничего не делает. Если произошла какая-то ошибка, сбой в работе, мы не акцентируемся на разборках, чья это вина: мы смотрим вперед, стараемся быть конструктивными, спрашиваем себя и команду, что нужно сделать, чтобы исправить сложившуюся ситуацию и не допускать подобных ошибок впредь. Мы не устаем повторять, что любой результат — это плод командной работы, будь то успех либо промах.
Можете привести практический пример важного и ответственного проекта и придуманной системы контроля и ответственности за его результат?
— В компании прямых продаж наша целевая аудитория — это наши консультанты. Они не являются сотрудниками компании, но именно они двигают наш бизнес и приносят нам прибыть. Поэтому наша функциональность построена на работе с консультантами. У нас есть план успеха для них: он очень подробный, четкий, там все расписано — что нужно делать и что за это можно получить, как расти, как развиваться в компании. Одной из неотъемлемых частей нашего плана успеха являются мотивационные мероприятия и конференции для топовых консультантов. То есть на определенном уровне топовые консультанты имеют право на различные поездки, мероприятия, организованные компанией. Каждое мероприятие — это отдельный проект, в котором есть совершенно четкие задачи, план действия, команда, которая выполняет тот или иной объем работы в конкретные сроки. У каждого сотрудника этой команды четко прописаны обязанности. Этот механизм должен работать как часы, иначе мероприятие не будет успешным.
Подобные мероприятия — это очевидный показатель того, как слаженно команда работает, когда успех зависит от каждого, и насколько важно каждому звену в цепочке выполнить свою задачу, даже если это звено мало и не кажется очень важным.
Цена вопроса? В госкомпаниях контроль обычно зашкаливающий, и за каждым контролером стоит еще один. Но ведь эффективный бизнес не может себе позволить такую сложную и громоздкую систему, как бюджетные организации. Кто и как думает об этом и считает себестоимость контроля? Ведь иногда овчинка не стоит выделки.
— Если каждая команда состоит из ответственных сотрудников, болеющих за командный результат и за собственный вклад в общее дело, то такие люди, как правило, не нуждаются в строгих контролерах. Мы не практикуем такого строгого дядю, который «придет и всех отшлепает, если вы не будете работать». Мы развиваем в сотрудниках чувство ответственности за свое дело, за свой результат, чувство самодисциплины. Осознание собственной значимости и ответственности за вклад в общее дело — лучший контролер для каждого сотрудника.
Возьмете ли вы к себе в компанию того, кто когда-то, работая у вас, сказал «МЯУ» — то есть что-то крупно напортачил ранее?
— Мы открыты для всех и каждого, в том числе и для бывших сотрудников. У нас неоднократно бывали случаи, когда сотрудники уходили, причем по собственной воле, а потом возвращались с просьбами взять их обратно на работу. Мы с радостью принимаем таких людей обратно, если есть такая возможность, если открыта вакансия. Мы считаем, что это показатель лояльности к компании, комплимент, когда человек, возможно, уходя на более привлекательные условия, возвращается по разным причинам — в частности, потому что ему не хватало особой атмосферы «Орифлэйм» у нового работодателя. Если сотрудник, который был не очень успешен, хочет вернуться, мы не скажем ему категорическое «нет», а проанализируем предыдущий опыт, вернемся к ситуации, в которой он оказался, к причинам, по которым мы с ним расстались. Мы общаемся с теми, кто ранее работал с этим сотрудником, консультируемся, смотрим на его работу в целом. И только после сбора всей информации и ее анализа руководство принимает решение, дадим мы человеку второй шанс или нет. Часто такой шанс человек получает. Есть такие истории успеха, когда сотрудники, получив второй шанс, отрабатывали на все 100%. Опять-таки это показатели лояльности к сотрудникам и сотрудников. Такие истории создают свой микроклимат. Таким образом появляются истории успеха, карьерные истории, которыми мы потом с удовольствием делимся с коллегами, партнерами, родственниками, друзьями.
Приведу пример на эту тему. Человек пришел к нам в компанию на начальную позицию много лет назад, проработал порядка 10 лет, сделал неплохую карьеру, почувствовал себя самостоятельным и решил открыть собственный бизнес. Он ушел из компании, открыл свой бизнес и года четыре вел его достаточно успешно. Но в какой-то момент он заскучал по корпоративным мероприятиям, по работе с консультантами, драйву, энергии. Он продал свой бизнес и готов был вернуться в компанию на любую позицию, чтобы снова окунуться в эту среду, атмосферу. Его приняли туда, где была вакансия, подходящая его опыту и компетенциям, и вот уже несколько лет сотрудник успешно трудится на менеджерской позиции «по второму кругу».
Автор: Дебора Коломиец, старший специалист отдела персонала стран СНГ компании «Орифлэйм».
Что же такое – Ответственность? Как развивать в сотрудниках ответственное отношение к работе.
Автор : Арина Гороховская, бизнес-тренер
руководитель авторского проекта RESPONSING
Считается, что контроль ответственности сотрудников очень трудно развивать. Руководители думают, что это как диагноз или приговор – сотрудник либо ответственный, либо нет. И ничего с этим не поделаешь.
Это мнение ошибочно. Оно возникло от того, что в деловой литературе практически не встречается четкого определения Ответственности, а, соответственно, и методик развития ответственности сотрудника. А если не понятно, что Это такое, то и не понятно, что надо сделать, чтобы Этого стало больше.
Вот если спросить любого руководителя, кто из его подчиненных самый ответственный, а кто самый безответственный, он сразу же назовет вам фамилии, нисколько не засомневавшись. Но на вопрос, а почему он так решил, ответ уже будет не такой быстрый. А уж на вопрос – что такое Ответственность? – определения, в котором бы не встречалось однокоренных слов, вы не дождетесь вовсе.
Руководители интуитивно предпринимают контроль ответственности сотрудников. Но происходит это только после длительной совместной работы.
Ответственные сотрудники чаще, чем безответственные выполняют существующие договоренности. Вот только за счет чего они это делают? И какую практическую пользу приносят бизнесу? А развитие ответственности сотрудника — это реальность или вымысел?
Контроль ответственности сотрудников и терминология
Вот такие определения Ответственности дает Википедия:
А так трактует Ответственность толковый словарь Ожегова:
Ответственность – необходимость, обязанность отдавать кому-нибудь отчет в своих действиях, поступках.
Исходя из этих определений, в практическом применении это выглядит следующим образом: если тебе дали задание, то ты понимаешь, что надо будет отвечать, т.е. если не сделаешь – оштрафуют.
Остается не понятным, какая польза для бизнеса от ответственного сотрудника. Ну, разве что, работник не пойдет судиться с работодателем, если его уволят за систематическое невыполнение поставленных задач. Он же понимал, что обязан был нести отчет.
Вот работники и «несут» этот самый отчет из всех своих производственных сил. Чтобы не быть уволенными, они «несут» его в полной мере своих мыслительных и ораторских способностей: кто ловчее придумает причину невыполнения и красноречивее изложит свои доводы руководству, тот и молодец. Руководитель считает, что работник ответственный (он же отчитался в невыполнении), но бизнес при этом не получает запланированный результат. А значит и доход.
Предлагаем оценить эффективность персонала, провести обучение руководителей и сотрудников, оценку, онлайн оценку персонала, командообразование и бизнес-симуляции.
Алексей Широкопояс — эксперт по развитию персонала, основатель портала КОМПЕТЕНЦИИ /hr-media.ru/ a.shirokopoyas@bis-db.ru; 8-926-210-84-19
Развитие ответственности сотрудника — практическая польза
На самом деле практическая польза развития ответственности сотрудника, конечно же, состоит не в том, чтобы придумать максимально объективную причину невыполнения задания. Польза в том, что ответственный работник изо всех своих сил старается выполнить взятые на себя обязательства. При этом ответственный человек не будет брать на себя те обязательства, с которыми, как он предполагает, он может не справиться. А если уж пообещал выполнить поставленную задачу, то прилагает для ее достижения максимум усилий: предварительно анализирует и минимизирует возможные риски, изыскивает необходимые ресурсы, проявляет активность при встрече с трудностями. Беда только в том, что, даже если сотрудник старается, не факт что он готов нести ответственность за результат. К сожалению, контроль за ответственностью сотрудника – не мешок с цементом, и невозможно увидеть «несёт» он ее, или «не несёт».
Но есть то, что очень четко маркирует ответственного работника (да и любого ответственного человека) – это его поведение в случае неудач и промахов. То есть в тот самый момент, когда результата достичь не удалось, и надо «отдавать отчет».
Сравните несколько высказываний условных работников, которым не удалось справиться с заданием (при этом контроль за ответственностью сотрудника не велся):
Я уверена, что вам легко удалось определить единственного ответственного работника из этой четверки. Конечно же, это последний товарищ. Хотя все четверо не справились с заданием, развитие ответственности четвертого сотрудника сослужит немалую пользу бизнесу. Потому что он единственный из всех, кто впоследствии готов самостоятельно скорректировать свои собственные действия для достижения нужного результата. Он просто в следующий раз лучше подготовится к переговорам: соберет дополнительную информацию, проанализирует преимущества сотрудничества, будет более настойчивым в продвижении своей позиции. Все же остальные будут ждать, когда внешние, не зависящие от них причины как-то сами собой изменятся к лучшему: контрагент начнет отвечать на звонки, регламенты перепишутся, руководство выделит ресурсы. И могут не дождаться.
Итак, поведенческий маркер ответственного сотрудника – это искреннее признание и анализ собственных недоработок на пути движения к цели. Другими словами контроль ответственности сотрудника не требуется, если он сам готов отдавать себе отчет в каждом шаге.
Контроль ответственности сотрудников — поведенческие особенности
А польза для бизнеса – коррекция собственного поведения (т.е. без использования дополнительных ресурсов) в аналогичных ситуациях в будущем.
Безответственные же сотрудники в последующем либо будут наступать на те же грабли и совершать те же ошибки, либо будут бездействовать, ожидая, что ситуация сама собой разрешится.
Как сделать сотрудников ответственными? Метод открытого мышления
На самом деле самое главная задача состоит в разделении ответственности. Открытое мышление дает лидерам возможность сделать сотрудников полностью ответственными за свои действия. Вот как внедрял разделение ответственности Дэн Фанк, возглавив только что приобретенный его компанией медицинский центр, который испытывал серьезные трудности.
Его сотрудники привыкли выполнять указания прежнего руководства и, казалось, не обращали внимания на Дэна, который сразу же предложил освободиться от рутинных, бездумных методов работы. Поэтому он назначил встречу с командой менеджеров, чтобы провести перезагрузку. — Что ж, — начал Дэн, — давайте думать вместе. Представьте, что мы не ограничены ничем, в том числе бюджетом. Что вы всегда хотели сделать для наших пациентов? Какие особые услуги хотели бы предоставлять? Какие совершенствования предложили бы внести? Никаких границ нет. Не сдерживайте себя. Кидайте на стол любые идеи.
К удивлению Дэна, никто ничего не сказал. Он обвел взглядом участников встречи, надеясь хоть на какую-то реакцию. Ничего.
Разбираемся в нюансах интернет-эквайринга и онлайн-платежей для бизнеса:
Дэн был поражен: «Неужели ни у кого нет никаких идей?» Но потом ему пришло в голову, что контролирующий, направленный вовнутрь стиль работы прежнего руководства привел к тому, что каждый сотрудник стал думать в первую очередь о себе. А поскольку им редко давали возможность удовлетворять существующие потребности, они просто перестали их замечать. Им не удавалось генерировать идеи, и в итоге они перестали задумываться о клинике и ее пациентах. Возможность видеть нужды других и реагировать на них была той самой мышцей, которая без нагрузки атрофировалась и погибла.
И Дэн попробовал другой подход. Он стал выстраивать отношения по-новому, работая бок о бок с сотрудниками всех уровней и опрашивая их на предмет улучшения прямо в процессе работы. Он неутомимо изыскивал возможности, чтобы его подчиненные стали сами видеть различные шансы. Во время работы интересовался: «Что можно улучшить? Каковы потребности ваших пациентов? Как их удовлетворить?»
При этом Дэн вынужден был активно противодействовать искушению навязать собственные идеи: «Я понял: когда идея приходит снизу, важно поддержать и реализовать ее, лишь бы только она не отбрасывала назад и не наносила вреда. Организации более полезно, если сотрудникам разрешается воплощать собственные идеи и искать пути их совершенствования, чем когда я просто заставляю их исполнять мой план. Я часто обнаруживал, что идеи других оказывались намного лучше моих и что собственные идеи люди претворяют в жизнь гораздо энергичнее, чем спущенные сверху».
Радость, которую испытывали члены команды, убедившись, какое воздействие они могут оказывать на коллег и пациентов, оказалась заразительной. Вскоре уже сотрудники всех уровней стали искать способы повышения эффективности своей работы, чтобы стать более полезными и оказывать большее положительное влияние.
Необходимо вовлекать сотрудников в процесс определения целей, которых они должны достигнуть ради общего результата. Думать способны все, так что любой член организации обязан участвовать в работе, и не только на этапе внедрения, но и при осмыслении и планировании функций. Благодаря открытому мышлению Роб и его коллеги изменили подход представителей по работе с клиентами. И теперь важно было противостоять искушению продумать их роль за них. Чтобы доказать свою эффективность, руководству предстояло вовлечь в этот процесс самих исполнителей и убедить принять на себя ответственность за трансформацию собственной роли (в рамках схемы открытого мышления из главы 8, которая воспроизводится на рис. 16).
Иллюстрация из книги
Применив схему открытого мышления, представители по работе с клиентами должны узнать о целях тех, на кого воздействуют, включая команду менеджеров. После этого они смогут применить свою творческую энергию и проявить инициативу, определив, какие усилия стоит приложить, чтобы стать более полезными. Затем они оценят влияние предпринятых шагов на каждое из направлений и на всю организацию в целом.
Основанный на открытом мышлении подход можно с неизменным успехом применять к сотрудникам любой ступени иерархии организации. Дело в том, что работа открытого мышления на уровне личности полностью отражает воздействие на уровне команды или всей компании. Рис. 17 демонстрирует ту же структуру в масштабах организации для всех четырех направлений.
Сравните рис. 16 и 17. И у отдельных сотрудников, и у компании в целом в наличии клиенты. В обоих случаях есть руководство — менеджер у сотрудника и совет директоров /акционеров / что-то еще у компании. И там и там присутствуют коллеги или партнеры (на организационном уровне к числу партнеров могут относиться и поставщики). И у каждого менеджера есть подчиненные, а компания несет ответственность за всех сотрудников в целом.
Поскольку основанный на открытом мышлении подход идентичен и на индивидуальном, и на командном, и на организационном уровнях, топ-менеджеры могут переосмысливать работу всей структуры точно так же, как сотрудники продумывают и корректируют выполнение собственных функций.
Чтобы явным образом поддержать такое масштабное регулирование, стоит предложить каждому сотруднику, команде или отделу, а также организации в целом создать собственные схемы работы открытого мышления. Представьте компанию, которая состоит из людей и команд, четко представляющих свои роли. Вообразите, что они готовы трудиться, помогая и тем, по отношению к кому чувствуют обязательства. Подумайте, что все структурные подразделения обладают пониманием и необходимыми инструментами для работы в соответствии с открытым мышлением. А сама компания — от миссии и стратегии до структуры и систем — переосмыслена таким образом, что все в ней мобилизовано для достижения максимального эффекта.
Представьте также, что вы можете заглянуть за пределы структуры, заметить, где именно усилия людей и команд направлены вовнутрь, и тем самым понять, чему уделить особое внимание и дополнительное время. И подумайте, что можете помочь всем членам компании стать ответственными и дисциплинированными на каждом направлении и прикладывать постоянные усилия, чтобы стать более полезными сотрудниками. Если довести открытое мышление до такого уровня, как это отразится на производительности всей организации?
Только для читателей Cossa — скидка 30% на электронную книгу «Открытое мышление». Промокод: 3105mif. Действует до завтра, 1 июня, 23:59 (мск).