Как сделать совещание эффективным

Как проводить эффективные совещания

Рекомендуем прочесть всем, кому приходится организовывать планерки, пятиминутки и прочие собрания. Их проводят многие, но мало кто делает это хорошо. В статье описаны этапы подготовки совещания, его структура, оценка эффективности и фиксация результатов — все, что нужно знать, чтобы провести действительно полезное собрание.

Все мы участвуем в совещаниях. А кому-то даже приходится готовить и проводить их. Или планерки. Или групповые обсуждения. Признайтесь, многие из нас крайне не любят подобные «говорилки».

Почему? Потому что в кровь любого нашего человека впиталась установка: совещание — это когда долго, официально и нудно говорят не по делу, а после — все равно ничего не делается. Ну разве не пустая трата времени?

Этот чудесный формат работы

Обидно мне за этот чудесный формат работы. Вот почему в сегодняшней статье мы обсудим, чем он хорош, что делает групповое обсуждение незаменимым, научимся проводить его эффективно.

Для начала — зачем нам все это надо? Для чего собирать вместе множество занятых людей, отрывать их от работы?

Качественное совещание позволяет задействовать ключевые механизмы, повышающие производительность труда, о чем далее.

Принцип синергии. Эффект синергии давно известен психологам. Помните? — Эффективность целого выше суммарной эффективности отдельных его частей. Или даже проще: одна голова хорошо, а две лучше. И это правда. Именно вместе мы способны сгенерировать больше идей, найти множество решений проблемы и выбрать из этого разнообразия оптимальное. В режиме группового обсуждения люди начинают работать как единое целое, взаимодополняя друг друга. Множится и эффективность — проверьте. Вот почему, если вам необходимо решить ряд рабочих вопросов, то качественным обсуждением, этим огромным ресурсом, не стоит пренебрегать.

Принцип сплоченности. Команда, то есть люди, одинаково видящие цель, доверяющие друг другу и умеющие работать вместе, эффективнее одного человека. Согласны? А как ваши сотрудники станут командой? Внезапно? Сами собой? Может быть, сразу высокоэффективной? А за счет чего? Ключ к формированию команды — совместное движение к цели, деятельное и организованное. И всеми этими условиями живет режим совещания. Совещания и планерки — мощный инструмент сплочения, формирования уважения к коллегам и руководителю, прекрасный обучающий инструмент. Поэтому, если вам важно, чтобы сотрудники работали слаженно, а не просто значились в одном отделе или компании — проводите еженедельные планерки качественно.

Принцип понятности. Многие люди боятся неизвестности. Нормальный человек — вольно или невольно, осознанно или нет — сопротивляется непонятному и незнакомому, и это абсолютно естественно. А если в разряд непонятного вдруг попадают цели компании, показатели ее эффективности, задачи на ближайший месяц и т. д.? Что чувствует человек, у которого требуют выкопать яму, но не говорят зачем, какой глубины и где? Конечно сопротивление и демотивацию.

Совещания — это площадка для разъяснения «курса партии», повышения его понятности, принятия его сотрудниками, а следовательно — инструмент снижения их сопротивления неизвестности. Поэтому, если вы внедряете изменения — проводите их через ряд планерок и совещаний.

Опытный руководитель знает, что совещания создают организацию. С их помощью можно поддерживать связи внутри компании и проводить в жизнь принятые решения, сверять то, как сотрудники видят цели, и разрушать барьеры между отделами. Если вы не проводите совещания, то в вашей организации рождаются слухи и домыслы. Это проблема, которая приводит к разобщенности и неуверенности сотрудников в завтрашнем дне, а тут недалеко и до потери управляемости.

Хорошо проведенные совещания способны творить чудеса. Ключевое слово здесь —хорошо. Что же необходимо учесть при проведении совещаний?

Принципы эффективных совещаний

Соответствие задачам

Конкретность

Кратковременность

Тайминг

Адекватность участников

Право на слово

Закрепление результатов

Плановость совещания

Чтобы оценить эффективность ваших совещаний, пройдите тест:

Этапы подготовки и проведения эффективного совещания

Типовая структура планерки:

Вступительное слово / разминка.

Цели. Регламент. Формат.

Общие результаты работы. Выполнение поставленных задач.

Частные результаты / отчеты участников.

Анализ результатов. Постановка задач. Подведение итогов.

Обозначение проблемы, цели. Важность темы. Планы.

Цели. Регламент. Формат.

Анализ результатов. Постановка задач.

Вступительное слово / цели собрания / регламент.

Разделите все вопросы на три группы.

Ответьте себе на следующие вопросы:

Актуальны ли вопросы к совещанию? Сегодня нужно говорить именно об этом?

Форма подачи материала соответствует цели, аудитории, содержанию?

Что должно произойти/остаться в голове у сотрудников после совещания?

Можно ли не проводить совещание и добиться того же результата?

Если вы ответили «Да» на вопросы 1, 2 и «Нет» на вопрос 4 — смело проводите совещание!

Источник

5 способов сделать совещание более эффективным

Эффективное совещание должно быть двигателем производительности на рабочем месте. Совещание – это обсуждение того, куда идет компания, когда нужен мозговой штурм новых идей, обсуждение текущих проблем и принятие важных решений.

К сожалению, многие совещания в конечном итоге являются полной противоположностью продуктивности. Участники совещания проводят первые десять минут, играя с компьютерными технологиями, необходимыми для привлечения удаленных сотрудников, а затем еще несколько минут обсуждают чуть ли не личные планы.

Прежде чем будет достигнут какой-то результат, приходится порой даже отложить совещание, назначить новый срок встречи участников, поскольку становится очевидным, что никакой реальной подготовительной работы перед совещанием не было проведено. А то немногое ценное, что все-таки было достигнуто на совещании, чаще всего, забывается, как только закроется дверь конференц-зала.

И, хотя существует множество приложений и аппаратных средств, чтобы облегчить связь с удаленными сотрудниками в конференц-зале и увидеть и услышать их всех с исключительным качеством изображения и звука, это может не помочь провести эффективное совещание. Как же получить максимальную отдачу от подобных рабочих встреч и совещаний?

Убедитесь, что это совещание вам нужно

В мире есть мало вещей, которые могут быть хуже, чем мучение на совещании. Во многих случаях совещание могло бы быть заменено, например, перепиской по электронной почте. Исследования показывают, что менеджеры среднего звена тратят до 35% своего времени на совещания. А высшее руководство проводит по меньшей мере половину своего рабочего дня на развернутых совещаниях и на встречах с другими людьми. Поэтому прежде чем добавить еще одно совещание к своему графику, следует быть абсолютно уверенным в том, что совещание действительно необходимо.

Вот лишь некоторые вопросы, которые необходимо задать, чтобы решить, нужно ли планируемое совещание:

Если ответа на любой из озвученных вопросов нет, лучше всего отложить совещание до тех пор, пока все материалы к нему не будут подготовлены с должной степенью тщательности. Чтобы всем, кто собирается встретиться, имело бы смысл там присутствовать лично и в течение назначенной продолжительности встречи.

Подготовьте и разошлите всем участникам повестку совещания

Один из самых важных способов провести совещание продуктивно – это создать повестку предстоящей встречи, обозначив в ней задачи, которые будут решаться на совещании, и затем заранее поделиться повесткой предстоящего совещания со всеми участниками. Это поможет всем ознакомиться с целями совещания, а также продуктивно подготовиться до начала обсуждения обозначенных вопросов и проблем.

Ряд вопросов, вынесенных в повестку дня совещания, как это ни странно, может разрешиться еще до начала совещания. Поскольку обозначенная проблема, озвученный вопрос к совещанию уже сам по себе есть некий залог успешного решения вопроса или проблемы. Таким образом можно не только сократить время, отведенное на проведение совещания, но и найти решение ряда вопросов, что называется, заочно, еще на этапе подготовки совещания или рабочей встречи.

Совещание же без повестки побуждает его участников приходить совершенно неподготовленными, ибо непонятно, к чему нужно готовиться, какие вопросы будут поставлены, на какие проблемы придется реагировать. Отсутствие информации о целях, задачах совещания, о повестке дня, о мероприятиях, которые будут обсуждаться на совещании, также снимает ответственность с приглашенных участников совещания. Как можно отвечать за то, о чем, возможно, слышишь впервые на совещании, что называется, здесь и сейчас. Таким образом есть повод отложить проблемы, перенести их решение на потом.

Заранее озвученная повестка дня так или иначе настраивает участников совещания на рабочий лад и предлагает им заранее подготовиться к решению проблем, если даже у участников предстоящего совещания нет пока готовых решений. На то оно и совещание, чтобы искать ответы на вопросы коллегиально, помогая друг другу своим уникальными знаниями и компетенциями по заявленным вопросам повестки дня совещания.

«Включите» каждого участника

Когда приглашается сотрудник для участия в совещании, нужно помнить, что его рабочее время имеет альтернативную стоимость. Любой сотрудник, присутствуя на совещании, может потерять ценное время, которое мог бы использовать для выполнения другой, не менее важной, а порой значительно более важной работы. Это означает, что каждое совещание нужно сделать ценным для всех его участников.

Следует быть уверенным в том, что на совещание приглашены только те, кто необходим для решения поставленных вопросов. И как только совещание начнется, следует «включить» их в работу. Отсутствие внимания со стороны некоторых участников встречи приводит к уменьшению продуктивности совещания. Более того, не вовлеченный сотрудник может все время, отведенное на проведение общей встречи, провести в Интернете, благо на это теперь у каждого есть достаточное количество гаджетов. А то и просто можно откровенно поспать, сидя где-нибудь «на галерке» или прячась за колонной конференц-зала во время совещания.

Приглашенный сотрудник может не «включаться» в работу совещания по разным причинам:

Такого сотрудника следует освободить от участия в совещании. Лучше даже извиниться перед ним, несмотря на то, что он, возможно, и не заслуживает извинений, ибо мог бы заранее подготовиться, а затем «отпустить с миром». Удаление с совещания неподготовленного и не вовлеченного сотрудника будет для остальных участников сигналом к тому, что к подобным мероприятиям, вообще-то, нужно готовиться, и не доводить дело до инцидента с удалением.

Пожалуй, самое худшее, до чего нельзя доходить ни при каких обстоятельствах, это когда в совещание не вовлечен ни один из приглашенных сотрудников. А само совещание напоминает «театр одного актера», когда ведущий совещания сам и озвучивает проблемы, и сам же находит решения.

Зачем тогда остальные участники? Чтобы поприсутствовать в качестве зрителей и насладиться замечательной «актерской» работой ведущего? Своего рода театр, в который билеты покупают не зрители, а оплачивает эти билеты, это потерянное время остальных сотрудников, тот самый единственный «актер»? Разве это эффективное управление?

Создайте план действий

Когда, несмотря ни на что, все же прошло эффективное совещание, на котором были приняты окончательные решения, важно закончить мероприятие с четко определенными вариантами действий.

Эффективные планы по результатам совещаний и рабочих встреч включают следующее:

Кстати, обычная практика российских компаний – это фиксация действий, ответственных исполнителей и сроков исполнения. А вот, что касается критериев выполнения запланированных мероприятий – это чаще всего оставляют на усмотрение самого исполнителя или того человека, который будет проверять, контролировать его работу. Такая недоговоренность о критериях «сделано/не сделано» приводит к тому, что исполнитель может считать действие выполненным, тогда как его руководитель или тот, кто назначил совещание, где был подготовлен план устранения проблем, могут считать действие невыполненным или выполненным частично, не до конца.

Западная практика менеджмента более внимательно относится к тому, чтобы помимо действия, ответственного исполнителя и сроков исполнения, в плане были записаны критерии, по которым можно было бы достоверно судить о выполнении запланированных мероприятий или о их невыполнении (выполнении не в полном объеме).

Наличие конкретных заданий в письменной форме в некоторой степени (на Западе в большей степени, в России в меньшей степени!) гарантирует, что все знают то, что происходит, а также понимают, что нужно делать, кому нужно делать, зачем кому-то вообще что-то нужно делать по результатам совещаний. Это позволяет довольно успешно (опять же более успешно в западной культуре менеджмента, чем в российской) следить за решениями совещания.

Регулярные совещания по одной теме

Кстати, для регулярно повторяющихся совещаний на одни и те же темы может использоваться один и тот же протокол совещания, где записываются решения каждого последующего совещания с тем, чтобы видеть предыдущие решения и прогресс в решении проблем, а не начинать на каждом совещании решать повторяющиеся проблемы с чистого листа.

Опять же часто повторяющиеся совещания, на которых решаются одни и те же вопросы, причем без особого продвижения вперед, без особого прогресса – это уже признак того, что к данной проблеме нужно искать другой подход, нежели постоянно обсуждать ее коллективно и, что называется, переливать из пустого в порожнее.

Как вариант, можно предложить для «неразрешимых» вопросов, которым не находится эффективных ответов, отойти от западного подхода к решению проблем по принципу «здесь и сейчас». Стоит вспомнить про восточный подход, при котором нужно научиться постоянно жить с озвученной проблемой, пока она как-то не решится сама (почему бы и нет?!) или кто-то не найдет ей решение безо всяких совещаний. Почему мы думаем, что проблемы можно решить только сообща и только на совещаниях? Ничего подобного!

Контроль или совсем уж по не-русски «фоллоу ап»

После того, как создан план последующих действий для задач, которые возникли на совещании, нужно фактически следить за участниками совещания. Надеяться на то, что все участники совещания, получив на руки или по электронной почте протокол совещания, увидев там себя в качестве исполнителя определенных действий, станут заниматься назначенными поручениями – это по меньшей мере наивно.

У приглашенных участников совещания, как правило, много другой работы. Есть обычная работа, есть срочная, есть особо срочная. В России, в отличие от регулярного западного менеджмента, есть еще работа «срочнее срочного» – это некий аналог социалистической «очереди внеочередников»! В общем, работнику предприятия, сотруднику компании всегда есть из чего выбирать, какую работу делать в первую очередь, какую отложить на потом, а к какой приступить только, если «сверху» или откуда-то «сбоку» (невесть откуда) «прилетит» контроль: «А сделал ли ты то-то и то-то?!» Да и то это еще не повод все бросить, чтобы заняться новым делом.

Поэтому фактически на российском предприятии выполнение запланированных мероприятий (и озвученных в письменных протоколах) есть задача того, кто назначал совещание. Написать протокол и «умыть руки», увы, не получится. Контроль, контроль, контроль, а в промежутках еще и мониторинг, мониторинг, мониторинг, который от контроля вообще-то мало чем отличается!

Только тогда удастся какой-то процент запланированных мероприятий сделать в срок, остальное отложить на более позднее время (перенести сроки мероприятий), а какие-то мероприятия так и не получится выполнить по непреодолимым причинам, суть которых так и останется невыясненной, несмотря на все усилия контролеров, проверяющих, начальников, специально назначенных временных руководителей задач и проектов и прочих лиц.

Автоматизация контроля

Кстати, довольно эффективно на первое время действуют автоматизированные системы контроля исполнительской деятельности. Скажем, приходит сотрудник на работу, прикладывает пропуск к автоматизированному пункту прохода, и вдруг на большом электронном табло видит: «Здравствуйте, товарищ Иванов Иван Иванович. Сегодня наступил срок выполнения Вами следующих «славных дел»: и далее идет перечисление».

А при уходе с работы: «До свидания, товарищ такой-то! На сегодня у Вас так и остались невыполненными следующие «славные дела»: и далее перечисление». Но и данная мера действует только «на новенького». Сотрудники постепенно привыкают и к автоматизированному контролю, вплоть до полного привыкания, когда на подобные сообщения вообще перестают хоть как-то реагировать.

Итоги

Не всё, конечно, так плохо, как может показаться на первый взгляд. И у нас в России можно наладить эффективный контроль исполнения запланированных мероприятий. Так что не стоит сидеть сложа руки, нужно действовать. Контроль, мониторинг, контроль, мониторинг, пересмотр планов, и снова контроль, мониторинг, контроль, мониторинг…

…Планирование совещаний, приглашение на них исключительно тех, кто нужен, выработка эффективных решений, далее уже планирование исполнения запланированных мероприятий, выполнение запланированных мероприятий, контроль выполнения поставленных задач – все это вместе взятое должно привести к результатам.

И только тогда сотрудники компании признают, что совещания продуктивны, станут более охотно их посещать и активно участвовать в их проведении, а не отсиживаться или даже «отлеживаться».

Источник

Как проводить совещания: инструкция для эффективного проведения совещаний

Всего лишь одна встреча с сотрудниками заменит десятки звонков по телефону и длительные переписки. Совещание необходимо для того, чтобы обсудить задачи бизнеса и получить обратную связь. В статье расскажем, как проводить совещания для эффективного управления компанией.

Зачем проводить совещания

Несмотря на возросшую во время пандемии популярность Skype и Zoom, приложения не заменят общения с глазу на глаз. На совещаниях руководитель может уловить настрой коллектива и понять, как воспринимается информация от него.

Систематические собрания приучают сотрудников к дисциплине и мотивируют к эффективной работе. Сотрудники охотнее выполняют поставленные задачи, зная, что потом придется рассказать о них на совещании.

Совещания помогают сплотить коллектив. На них коллеги обмениваются опытом, делятся впечатлениями и высказывают мнения о результатах работы и проектах.

Виды совещаний

Рабочие совещания делятся на два типа:

Внеплановые. Их организуют, если появилась проблема, требующая немедленного решения. Внеплановые собрания проводятся без расписания.

Причины низкой эффективности совещаний

Для того, чтобы совещания всегда были продуктивными, необходимо понимать причины их низкой эффективности:

Большинство вопросов не решают без руководителя. Коллективу непонятно, кому задавать вопросы, кто и что решает, кому выступать, кто прав и не прав. Такие встречи не принесут ничего, кроме суеты, потраченного времени и сил. Необходим человек, который составит план действий и подведет итоги.

Если к началу собрания сотрудники подтягиваются лениво или вовсе не приходят, встречи приходится задерживать либо переносить. Эффективность корпоративных собраний падает, поэтому необходимо четко устанавливать регламент и следить за его исполнением.

Если задачи не прописывали, и выступающих нет, то встреча заканчивается тем, что сотрудникам дают дополнительные задания, чтобы обсудить их позже на планерке. Получается совещание для того, чтобы подготовиться к следующему совещанию.

Руководители не продумали состав участников: должны ли на заседании присутствовать сотрудники, не владеющие ситуацией, нужно ли приглашать людей, которые не принимают решения, кого позвать — исполнителя или начальника отдела.

Без конкретной цели важные вопросы забываются. Сотрудники могут обсуждать то, для чего собрание в принципе не собирали.

После совещания никто так и не понял, что же делать. Сотрудники разошлись с большим количеством вопросов — какой дедлайн, кому отчитываться, кто и что делает, а выполнение заданий откладывают до следующего совещания.

Принципы эффективных совещаний

Чтобы сотрудники не засыпали и не приходили ради галочки, тщательно подготовьтесь к совещанию.

Соответствие задачам

Составьте план будущего собрания, чтобы не начался хаос. Импровизация сыграет злую шутку, отдаляя от главной темы. Запутаетесь сами и собьете с толку коллектив.

Конкретность

Определите нужный состав и отталкивайтесь от поставленной цели. Не приглашайте сотрудников, не участвующих в том или ином проекте, например, бухгалтера.

Кратковременность

Очень сложно быть сосредоточенным на совещании в течение нескольких часов. Не затягивайте, помните, что на встречах, которые длятся больше часа, работники устают и теряют внимание. Можно устраивать маленькие перерывы, если совещание двухчасовое.

Тайминг

Установите регламент: во сколько начинается и заканчивается совещание. Следуйте ему, даже если коллеги опаздывают. Обозначьте время для выступлений, чтобы сотрудники учились говорить только по делу, не уходить от темы. Не забывайте контролировать поток вопросов, а также останавливать затянувшиеся споры.

Адекватность участников

Пригласите только тех сотрудников, которых касается тема совещания. Не стоит звать людей для массовки. Малое количество участников не отразится на эффективности совещания, ведь все нужные люди будут задействованы в решении рабочих вопросов.

Право на слово

Совещание — это не монолог. После каждого пункта спрашивайте у сотрудников, нет ли у них вопросов. Пресекайте выкрики с места и дайте коллегам свободно высказаться. Иногда сотрудник может сильно нервничать перед выступлением, поэтому поддержите его.

Закрепление результатов

В конце не забудьте подвести итоги. Убедитесь, что указания поняли правильно и никакая тема не нуждается в дополнительном обсуждении. Распечатайте протокол совещания и раздайте сотрудникам (и тем, кто не смог прийти на совещание) либо отправьте в электронном виде.

Плановость совещаний

Старайтесь их не переносить и не отменять. Сотрудники должны знать время, чтобы успеть проанализировать этап работы и подготовить отчет. Пусть обсуждения на совещаниях станут привычным делом.

Как провести эффективное совещание

На всех этапах совещания строго придерживайтесь плана — это залог эффективного собрания. Рассмотрим все этапы собрания.

Подготовка к совещанию

Чтобы увеличить продуктивность, руководителю следует соблюдать правила подготовки к совещанию:

Начало совещания

Разбейте встречу на части, чтобы не запутаться и другим было легче понять обсуждаемые вопросы:

Проведение совещания

Для эффективного проведения совещаний придерживайтесь нескольких советов:

Чем проще, тем лучше. Не затягивайте начало совещания, не выбирайте полчаса секретаря, сведите чрезмерную официальность к минимуму.

Уверенность в себе поможет сохранить субординацию в коллективе даже в самых сложных ситуациях. Споров может возникнуть много, но терять спокойствие нельзя. Также не вдавайтесь в крайности, не нужно никого наказывать.

Говорите о них на собраниях, мотивируя их работать еще лучше. Также это станет примером для других.

Не только ругайте. Будьте справедливы и не заводите любимчиков. Работники чаще конфликтуют, когда чувствуют дискриминацию.

Лирические отступления (например, пара шуток) помогут разрядить обстановку. Материал легче воспринимается, если вовремя отвлечься.

Завершение совещания

После собрания подведите итог и подготовьте протокол совещания, чтобы сотрудники запомнили важные вопросы. Протокол состоит из следующих пунктов:

Если на совещании более двадцати человек, то попросите помощника взять на себя часть работы, чтобы не отвлекаться на ведение протокола. Раздайте сотрудникам протокол в распечатанном или электронном виде.

Совещание должно заканчиваться позитивно. Так коллектив поймет, что их участие в дискуссии было не напрасным.

Неприятности на совещаниях

На совещаниях могут случиться следующие неприятности:

Важно не терять самообладание и держать ситуацию под контролем. Внимательно прислушивайтесь к обеим сторонам конфликта и определите причину спора, чтобы уладить недоразумения.

Если никто не отвечает, то спросите у сотрудников, есть ли вопросы по теме, чтобы оживить обстановку. Повторите тему собрания и главную цель. Постарайтесь разговорить сотрудников, проговорите сложные моменты. На крайний случай перенесите затруднительный вопрос на конец совещания или сделайте перерыв.

Если сотрудники боятся рассказывать о самых сложных проблемах, скажите, что на совещаниях нет запретных тем для обсуждения и вы поощрите тех, кто выскажется. Поблагодарите каждого за идеи.

Если коллектив постоянно вспоминает уже обсуждавшийся вопрос, то напомните порядок совещания. Еще раз пройдитесь по всем пунктам и подчеркните, что пора приступить к следующему.

Попросите сотрудников не обсуждать на повышенных тонах проблемы на собрании. Убедите коллег в преимуществах позитивного настроения и переведите внимание на суть вопроса.

Особенности регулярных совещаний

Регулярные совещания систематически проводятся на одну и ту же тему и с одним и тем же составом, например: совет директоров, совещание по HR-направлению (комитет), проектные группы.

Подготовка к регулярным совещаниям занимает меньше времени и ресурсов, так как подготавливать ничего не нужно:

Многие вопросы будут повторяться от совещания к совещанию. Их нужно записать в регламент. Например, для HR-ов обязательное обсуждение следующих вопросов:

Особенности дистанционных совещаний

Главное в дистанционном совещании — демонстрация экрана выступающих и ведущего. Попросите коллег отключить микрофоны во время выступлений, чтобы не было лишнего шума. Узнайте, слышно ли ведущего и видна ли демонстрация. Заранее проверьте как работает запись экрана.

Для ведения протокола воспользуйтесь онлайн-документами. Так сотрудники увидят изменения, которые вносит помощник, и дополнят протокол.

Заключение

Если следовать правилам, то можно сделать совещания эффективным инструментом общения с коллективом и обеспечить тесную коммуникацию между сотрудниками.

Источник