Как сделать стратегическую карту предприятия

Стратегические карты

Содержание

Что такое стратегические карты?

Стратегические карты – изложение стратегии и стратегических целей на каждом уровне управления компании. Используются для осуществления и контроля стратегии, корректировки стратегических целей (Целеполагание).

Зачем нужны стратегические карты?

Причем стоит заметить, что понятие долгосрочных перспектив – очень пространственное во времени явление. «Так как усилия, которые компания предпринимает сегодня для улучшения своего финансового положения завтра, могут дать очевидный результат только послезавтра». Эта наглядная фраза, которая взята из книги «Стратегические карты» Каплана Роберта и Нортона Дейвида только подтверждает, что стратегические карты отражают три временных измерения: прошлое, настоящее и будущее.
С помощью стратегических карт можно показать, за что несут ответственность менеджеры организаций, а также предложить конкретные измерители деятельности организации.
В результате применения стратегических карт расширяется поле зрения менеджмента компании, что позволяет увеличить количество контролируемых показателей.

Роль стратегических карт в достижении баланса показателей

Стратегические карты объединяют четыре основных аспекта деятельности организации, а именно: стратегические цели, стимулы, показатели, краткосрочные цели и задачи, которые демонстрируют:
1) Аспекты отношений с потребителями: какой имидж в настоящий момент должна иметь компания в глазах потребителей, чтобы реализовать свою миссию?
2) Аспект финансовой деятельности, а именно, анализ и подведение итогов за прошлые периоды.
3) Аспект организации внутренних бизнес-процессов: какие первоочередные хозяйственные операции компания должна совершенствовать на данном этапе развития, чтобы удовлетворить своих потребителей и акционеров?
4) Аспект обучения и развития: как компания должна адаптироваться к изменяющимся обстоятельствам в будущем, и совершенствовать свою деятельность?

Метод составления

Одна из распространенных в практике менеджмента методика построения стратегических карт бизнеса принадлежит американским экономистам Роберту Каплану и Дейвиду Нортону.

Роберт Каплан и Дейвид Нортон дают алгоритм и форматы для запуска и контроля стратегии по стратегической карте с помощью сбалансированной системы показателей (Сбалансированная система показателей).

Метод- алгоритм составления по ССП таков:

Шаг 1 – формулирование стратегических намерений и мобилизация команды топ-менеджеров и организации на перемены.

Шаг 2 – перевод стратегии на операционный язык, то есть в формат стратегической карты, ССП, системы целевых показателей, портфеля стратегических инициатив, закрепление ответственности.

Шаг 3 – развертывание стратегии на уровень СБЕ и функциональных подразделений.

Шаг 4 – трансляция и разъяснение стратегии в организации, увязывание персональных целей и индикаторов сотрудников со стратегией организации, формирование системы мотивации.

Шаг 5 – приведение в стратегическое соответствие всех ресурсов и процессов, создание условий, при которых работа над стратегией и ее реализацией была непрерывным процессом.

Механизм стратегических карт

Так как стратегические карты – это конкретная, даже осязаемая вещь, то следует учитывать, что процесс их создания требует определённого времени. Если говорить об этих картах, как о материальном активе компании, то они представляют собой интеллектуальную собственность, сбор и структурирование определённой информации чаще всего в виде компьютерной программы, которой впоследствии будут использовать сотрудники компании.
Естественно, для разработки стратегических карт требуются ответы и решения следующих вопросов:

В стратегической карте и ССП обязательно определяется ответственность подразделений и сотрудников за достижение целей и показателей. Это один из критических факторов успеха при реализации стратегии.

Структура стратегической карты

Структура классической стратегической карты ССП имеет четыре уровня (финансовое положение компании;клиенты компании и рынок сбыта; внутренние бизнес-процессы; развитие компании и ее персонал), на которых декомпозируется стратегия для ее осуществления. Можно добавлять уровни на стратегическую карту или заменять одни на другие. Уровень в стратегической карте – это некая перспектива, часто представляющая точку зрения топ-менеджера компании.

Пример структуры стратегической карты ССП

Перспектива первая – результат для собственника (в зависимости от организации, может быть финансовой или нефинансовой, лишь бы отражала слой целей собственника)

Перспектива вторая – источники во внешней среде (привлекаемые ресурсы)

Перспектива третья – деятельность

Перспектива четвертая – потенциал (внутренние ресурсы)

Последовательность перспектив определяется природой причинно-следственных связей в той или иной сфере деятельности. Дмитрий Егоров, аналитик компании ИНТАЛЕВ сравнивает уровни-перспективы ССП с методом «Пространства инициирования целей» томских ученых Перегудова, Ямпольского и Кочнева, опубликованном в 70-х годах ХХ века. Целеполагание или инициирование целей по этому методу идет от владельца, актуальной среды (клиенты/рынок), системы (внутренние процессы), подведомственных систем (обучение и развитие).

Ссылки

Это заготовка энциклопедической статьи по данной теме. Вы можете внести вклад в развитие проекта, улучшив и дополнив текст публикации в соответствии с правилами проекта. Руководство пользователя вы можете найти здесь

Источник

Целесообразность использования стратегической карты

Мало кого из руководителей оставляет равнодушным такой документ, как «Стратегическая карта». Кто-то связывает с ней надежды на гарантированную реализацию стратегических планов, кто-то испытывает негативные эмоции из-за упрощенного и мало эффективного влияния на достижение поставленных целей. Различные электронные справочники нам говорят, что это универсальный инструмент, который позволяет гарантировать реализацию стратегии, какой бы сложной и амбициозной она ни была. Давайте разберемся, на что же действительно мы можем рассчитывать.

Предназначение и суть инструмента

Главная идея концепции состоит в том, что в основном предприятия ограничиваются планированием финансовых показателей, не углубляясь в то, как эти показатели могут быть достигнуты: откуда возьмется рост доходов, новое качество или новые рынки. Разработка стратегической карты по методу BSC позволяет углубиться в подсистемы, которые управляемы и создают возможности для достижения рыночных и финансовых целей.

Секрет метода BSC заключается в построении специфической модели – карты с последовательным продумыванием критических условий реализации целей, которые устанавливает принятая в компании стратегия. Разумеется, если в компании нет четко сформулированной стратегии, такая карта если и будет построена, то формально и никаких чудес от неё ожидать не стоит. Предположим, руководство компании определило набор стратегических задач. Для их успешной реализации лучшим вариантом действий будет закрепление ответственности за достижение каждой цели. Подобное закрепление производится как на уровне подразделений, так и для отдельных сотрудников через ряд устанавливаемых показателей.

Если людям окажется выгодно выполнять поставленные задачи, то они станут неукротимой движущей силой в реализации стратегии. Сложность состоит в том, чтобы все, начиная от заместителя директора и заканчивая слесарем, увидели свою роль в реализации новых целей. И тут нам на помощь приходит предложенная Д. Нортоном и Р. Капланом логика – выстраивать причинно-следственную цепочку целей по 4 зонам, называемым в методике перспективами.

Ниже на схеме отражена последовательность вопросов, которая позволяет планомерно выстроить дерево целей сверху-вниз и выйти на необходимые ресурсы и технологии, использование которых обеспечит исполнение рыночных и финансовых целей. При таком подходе появляется понимание, как развиваются внутренние механизмы и компетенции компании. Реализация стратегии, записанной в формате стратегической карты, должна начинаться «снизу-вверх» – сначала создаются возможности на уровне персонала, корректируются бизнес-процессы, а за ними следуют успехи на рынке и дополнительные доходы.

Логика и пример построения стратегической карты

Для большей наглядности и управляемости карта должна содержать кроме целей еще и критерии их достижения – показатели. При этом у одной цели может быть несколько показателей, характеризующих ее с разных сторон. А вот у двух целей не должно быть одного и того же показателя, так как мы не сможем различить в системе учета их достижение.

Важно, что показатели могут быть не только «жесткими», отражающими конкретные величины объемов производства, но и «мягкими» – характеризующими качественные состояния процессов. Например, удовлетворенность, непосредственно качество, компетентность и пр. Мягкие показатели сложно измерить, а в абсолютных величинах они еще и многофакторны, субъективны. В то же время именно они создают внутреннюю движущую силу бизнесу. В этом случае прибегают к индексам, рейтингам и относительным величинам. Например, индекс удовлетворённости клиентов можно измерять долей клиентов, получивших услугу и оценивших её положительно по заданной шкале.

Жестких требований к дизайну карты методика не устанавливает, ключевое требование – это наличие перечисленных выше блоков (перспектив), которые должны быть расположены в представленном порядке. Цели рисуют обычно в виде овала, показатели размещают в прямоугольниках. Стрелками соединяют цели между собой, отражая логику их взаимосвязи, а пунктирной линией – с показателями, чтобы указать, какие критерии заданы для контроля достижения целей. Показатели между собой не соединяются. Условный пример реализации стратегии выхода на рынок с новой продукцией представлен на рисунке ниже.

Еще одно из весомых требований подхода – это необходимость добиваться сбалансированности как целей, так и показателей. Но авторы не дали каких-либо точных пояснений, что и как балансировать. Поэтому требование сбалансированности выполняется условно: в каждой перспективе должно быть примерно одинаковое количество целей и показателей (за исключением финансовой – там их может быть меньше). Показатели должны быть как жесткие, так и мягкие и, по возможности, в них должны учитываться разные стороны деятельности предприятия.

Данный подход к документированию стратегии считается сегодня одним из самых популярных, поскольку:

Комментируя последнюю позицию, стоит заметить, что такая карта, с одной стороны, может помочь структурировать проекты компании в рамках стратегии (каждой цели часто сопоставляется отдельный проект). С другой стороны, построение стратегической карты для каждого проекта дает возможность лучше понимать его фазы и риски, формировать внутреннюю систему контроля и мотивации для выполнения уникальных задач.

Несмотря на большое количество преимуществ, построение стратегической карты не является «волшебной палочкой», которая выполняет все желания ее разработчика. Если компания готова к детальной проработке стратегии, системному управлению по показателям, то, вероятно, данный инструмент будет полезен. Кроме того, при наличии намерения настоящий метод способствует регулярному контролю текущих значений спланированных параметров и помогает быстрой реакции на отклонения. В противном случае, карта остается просто одним из множества документов, которые украшают полки архивов и греют душу высокому руководителю.

Источник

Стратегическая карта: руководство, PDF шаблон и примеры

Создайте надежную основу для обсуждения и реализации стратегии вашей организации. Узнайте, как создать одностраничную стратегическую карту, следуя пошаговым инструкциям и используя примеры.

Часть 1. Руководства:

Термин стратегическая карта берет начало в концепции Сбалансированной Системы Показателей (BSC) середины 1990-х годов. С тех пор стратегическая карта стала модным словосочетанием, синонимом любого визуального представления стратегии. Ниже мы обсудим наиболее популярный подход к разработке стратегической карты на основе оригинальной Сбалансированной Системы Показателей K&N.

Для чего нужна стратегическая карта

Классическая географическая карта представляет собой абстракцию окружающего нас мира. Вместо того, чтобы иметь дело с деревьями, реками и дорогами на карте, мы имеем дело с областями разных цветов и линиями. Точно так же стратегическая карта является абстракцией бизнеса и его стратегии. Эта абстракция помогает сосредоточиться на том, что важно сейчас.
Главное назначение стратегической карты — визуализировать стратегию организации заданным способом. В свою очередь, визуализация улучшает обсуждение и реализацию стратегии.

Если вы спросите меня, зачем вам нужна стратегическая карта, я назову три причины::

Как создать стратегическую карту

Концепция стратегической карты берет свое начало в Сбалансированной Системе Показателей K&N. Вот ключевые шаги по созданию профессиональной стратегической карты:

Шаг 1. Определите миссию, видение, ценности

Это главный вектор (направление на «север») вашей организации. Эти три фактора помогут вам выбрать наилучшие варианты главных атрибутов стратегии.

Шаг 2. Определите четыре перспективы

Финансы, Клиенты, Внутренние Процессы, Инновации. Вы можете опытным путем убедиться, что вашей организации необходимы именно эти четыре перспективы. Некоммерческие организации имеют свои особенности, но основная идея та же.

Шаг 3. Стратегические приоритеты

Стратегические приоритеты — это цели высшего уровня; как правило, у вас есть три основные цели: обслуживать клиентов лучше, улучшать рабочий процесс, улучшать продукт.

Шаг 4. Определите бизнес-цели

Заполните перспективы стратегической карты стратегическими бизнес-целями. Между целями должна существовать причинно-следственная связь. Логично двигаться сверху вниз, тогда цели с более низких перспектив объясняют, как планируется достичь целей с более высоких уровней.

Шаг 5. Опишите обоснование

Обоснование — это набор причин, по которым вы решили выбрать именно эту цель. Если вы используете программное обеспечение для автоматизации, объясните эти причины в поле описания цели.

Шаг 6. Определите метрики действия и результата

Что вы подразумеваете под бизнес-целью? Лучшим ответом на этот вопрос будет определение пары метрик действия и результата с базовыми и целевыми значениями. После определения метрик любая неопределенная цель становится определенной более точно.

Шаг 7. Определите инициативы

Одним из назначением стратегической карты мы назвали “реализацию” стратегии. Инициативы — это ваши высокоуровневые планы действий, объясняющие, как будет реализовываться стратегия.

Шаг 8. Вовлечение коллег (каскад ССП)

У организации должна существовать только одна стратегия высшего уровня, различные подразделения должны сосредоточиться на разных частях этой стратегии. Создайте локальные версии стратегических карт с более конкретными целями и показателями.

Если вы впервые делаете стратегическую карту, эти шаги могут показаться сложными для усвоения. Чтобы облегчить начало работы, используйте этот бесплатный мастер создания стратегий, который проведет вас через эти шаги и создаст для вас стратегическую карту..

Типичные ошибки при создании стратегических карт

В рамках нашего Тренинга по Стратегии, мы работаем со стратегами и CEO компаний над созданием прототипа их стратегических карт в рамках Системы Сбалансированных Показателей. Вот некоторые типичные ошибки, с которыми мы сталкиваемся:

Ошибка 1. Цели без связей

Идея карты заключается в том, чтобы показать логику причинно-следственных связей. Если есть цель без связи с другими целями (кроме случаев, когда связь очевидна), то возникает вопрос, для чего нам вообще нужна эта цель на карте.

Ошибка 2. Фокусирование на оперативных целях

Как уже упоминалось, цели стратегической карты должны быть стратегическими. Я видел много случаев, когда хорошие стратегические цели были связаны с краткосрочными бинарными целями, как, например, перемещение сайта на другую хостинговую платформу.

Ошибка 3. Отсутствие обоснований

Выбор целей важен, но причина такого выбора — еще важнее. Во многих случаях, эти причины не описываются прямо. Как результат, во время следующего пересмотра стратегии будет сложнее понять, почему определенная цель присутствует на карте.

Ошибка 4. Использование только метрик результата

Метрики результата помогают над подтвердить, что цели достигнуты, но не дают представления о том, как именно их достичь. Метрики действия количественно определяют факторы успеха и дают ответ на этот вопрос.

Ошибка 5. Наличие карты только для руководителей

Карта для руководителей не будет иметь большого смысла для, скажем, специалиста по маркетингу, который проводит рекламную кампанию в социальных сетях. Стратегия для руководителей должна быть согласована с задачами нижних уровней управленческой иерархии. Хорошая идея — создание локальной версии стратегической карты.

Ошибка 6. Слишком много целей

На мой взгляд, иметь более 8-10 целей в на каждой перспективе — сигнал опасности, означающий, что стратегия не каскадирована должным образом. Это как список дел: список из 5-10 вещей работает лучше, чем список из 100+ пунктов.

Ошибка 7. Смешивание целей и метрик

“Повысить продажи на 15% в течение года” — звучит как S.M.A.R.T. цель, но в действительности это не лучший кандидат для попадания на стратегическую карту. Это смесь цели, метрики и сроков. Для стратегической карты это не сработает. На шаге 1 шаблона KPI мы обсуждали, почему так происходит и как это исправить.

Ошибка 8. Использование бизнес-жаргона

Такие цели, как «Использование рычагов масштабирования для удовлетворения потребительского спроса» звучат умно, но не приносят никакой пользы для обсуждения стратегии.

Шаблон стратегической карты

Мне нравится, как программное обеспечение BSC Designer работает со стратегическими картами, но иногда для мозговых штурмов лучше использовать ручку и бумагу. Именно так мы и поступаем на некоторых из наших живых мероприятиях, и я хотел бы поделиться с вами шаблоном стратегической карты, который мы используем.

Скачать шаблон

Инструкции по началу работы

Шаблон стратегической карты включает четыре перспективы. Прямоугольники внутри перспективы представляют бизнес цели.

Бизнес-цель включает несколько строк для заполнения:

Примеры стратегических карт

Ниже вы найдете примеры стратегических карт, созданных при помощи BSC Designer Online. Вы можете зарегистрировать бесплатный аккаунт и сразу же получить доступ к этим шаблонам.

Типичная бумажная версия Сбалансированной Системы Показателей, разработанная консультантами по стратегии.

Шаблон Стратегической карты устойчивого развития

Шаблон Стратегической карты качества

Шаблон Стратегии Обучения

Стратегическая Карта HR

Пример Стратегической карты для социальных медиа

Стратегическая карта для инноваций

Стратегическая карта для образовательной организации

Автоматизация: ПО для презентаций vs. специализированное ПО для стратегического планирования

Говоря о ПО по автоматизации, можно выделить два типа программных решений для проектирования стратегических карт. Давайте назовем их:

Что нужно использовать вам?
Если вы находитесь на стадии создания прототипа, или вам нужна стратегическая карта просто для демонстрации один раз на заседании совета директоров, то вы без проблем справитесь с любым инструментом для создания презентаций. Дополнительная информация, такая как обоснование, метрики и их данные, планы действий, может быть представлена в виде отдельного документа.

Если вы планируете более долгосрочную работу по стратегии, то вам нужно решение, которое поддержит вашу команду на всех этапах — от обсуждения и планирования до реализации и анализа результатов. Этот класс инструментов называется ПО для Системы Сбалансированных Показателей, и наш BSC Designer является одним из инструментов, признанным профессионалами.

.

Ключевые выводы

BSC Designer это ПО для Систем Сбалансированных Показателей (ССП), которое помогает компаниям лучше сформулировать свою стратегию и сделать процесс исполнения стратегии более контролируемым при помощи KPI.

Источник