какая форма слияния будет предпочтительнее с точки зрения сохранения статус кво
КЕЙС Слияние компании
Ответы на билеты по предмету: Менеджмент (Пример)
Содержание
• Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи.
• В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов?
• Как подать персоналу информацию о причинах слияния?
• Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами?
• Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?
• Как преодолевать сопротивление изменениям?
• Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить?
• Что изменится для менеджмента компании «Фарма»? Какая форма слияния будет предпочтительнее с точки зрения сохранения статус-кво?
Выдержка из текста
• Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи.
• В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов?
• Как подать персоналу информацию о причинах слияния?
• Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами?
• Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?
• Как преодолевать сопротивление изменениям?
• Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить?
• Что изменится для менеджмента компании «Фарма»? Какая форма слияния будет предпочтительнее с точки зрения сохранения статус-кво?
Список использованной литературы
Предлагаю использовать несколько каналов доведения информации до сотрудников:
1) Личные собрания, проводимые руководством компании в адрес персонала с каждым подразделением отдельно.
2) Корпоративная почта и информационные доски (листовки).
Направляется письмо с описанием тех изменений, которые предстоит пережить компании. Акцент делается на выгоды для компании в целом и работников в частности. Этот этап важен как резюмирование личной встречи. Также дублирование информации позволит охватить весь персонал (ряд сотрудников в силу служебных заданий или личных обстоятельств, возможно, не сможет присутствовать на встрече).
Конференция
Те, кто придумывает такие задачки, видимо слишком давно реальным бизнесом не занимались.
Кризис на дворе, какие могут быть церемонии!
1.Персоналу ничего не сообщаем. Зачем? Какое дело персоналу до изменения в учредительных документах?
2. И уж тем более о причинах вообще не вспоминаем.
3. Сокращаем отдел продаж и терпеливо ждем конца новой корпорации.
4. Продажники и будут сопротивляться первое время, потом уйдут к конкурентам.
5. Никаких серьезных и организованных противодействий не будет. Оставшиеся будут выполнять свои обязанности под страхом быть сокращенными.
6. С собственником нужно обговаривать отказ от слияния. Слишком разные компании по своим задачам и целям.
7. Менеджерам компании, не торопясь, искать новую работу. На всякий случай.
Здравствуйте Юрий. Спасибо большое за ваш совет.
Вы наверняка практик, скажите а теоритически как будет выглядеть?
Юрий большое спасибо за отклик.
Цена: $500,000
Игорь огромное вам благодарность за помощь.
Ваши советы думаю на 100% помогут решить ситуацию по кейсу.
Если будут правовые вопросы всегда готов.
Игорь здравствуйте еще раз.
Вы все развернуто и верно изложили в своем ответе.
Скажите пожалуйста что можно еще добавить по первому вопросу
1) Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи.
Это конечно издевательство на людьми когда 7 вопросов и 7 ответов, и еще последовательность ваших действий!
Цена: 230 000 000 руб.
Рамиль! А кто учится Вы или мы? Вы учитесь, а все скопом решают Вам домашнее задание? Вы хоть темы по другому как то обзывайте, допустим как поступите Вы в такой ситуации?
Учусь я сам и решаю кейсы от части тоже сам.
Вы что думаете учеба только из кейса состоит?
Я же вас не прошу дипломную написать!
Тот кто ответил так не пишет, а вы влезаете и резкость допускаете!
Если тему по другому обозначить, то ответ будет короток и из практики.
Как я понимаю что такое честность в этой стране ни кто не понимает.
ну так давайте поможем Рамилю, заодно и сами по практикуемся. Я например не все знаю, вернее не все, что я знаю и практикую срабатывает у других при равных условиях.
Спасибо большое Сергей.
Учту Ваш ответ!
Цена: $67,000
Добрый день сообщество!
Я считаю, что фактор кто кому жена больше нужен что бы запутать «студентов», в реалии это ни как не влияет на принятое решение о слиянии и мнении персонала о взаимоотношениях их боссссса.
2) Ответьте на следующие вопросы:
1. В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов?
4. Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?
отдел развития и продаж ( в некоторых компаниях они разделены).
5. Как преодолевать сопротивление изменениям?
-повысить мотивацию оставшихся, не честно по отношению к сокращению но работает на 100%
6. Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить?
-условия управления и ответственности.
Бизнес-кейс. Компания «Фарма» занимается производством лекарственных средств. 16640
Уважаемый студент, представленная ниже работа готова и может стать отличной базой для написания Вашего проекта.
Она выполнена с соблюдением всех правил и оценена на положительную отметку.
Компания «Фарма» занимается производством лекарственных средств, в настоящий момент организовано производство около 50 видов продукции. Компания существует на рынке 12 лет.
Персонал составляют работники непосредственно фармацевтической фабрики и работники головного офиса – бухгалтерия, отдел сбыта, менеджмент и т.д. Коллектив довольно устойчив, лоялен, заработная плата сотрудников – средняя по рынку. Руководство компании применяет демократический стиль управления.
Представьте себя в роли директора компании «Фарма», получившего такую задачу от собственника. Опишите последовательность своих действий по решению задачи.
В какой форме следует сообщить персоналу компании о слиянии, будет ли эта форма отличаться для разных отделов?
Как подать персоналу информацию о причинах слияния?
Какие изменения в организационной структуре последуют и как осуществить их с наименьшими жертвами?
Ожидается ли сопротивление изменениям со стороны персонала компании? Какой отдел предположительно продемонстрирует наибольшее сопротивление, почему?
Как преодолевать сопротивление изменениям?
Какие вопросы стоит обговорить с собственниками, какие дополнительные меры предложить?
Что изменится для менеджмента компании «Фарма»? Какая форма слияния будет предпочтительнее с точки зрения сохранения статус-кво?
Уважаемый студент, если тема Вашего проекта полностью совпадает с вышеуказанной, то Вы точно останетесь довольны покупкой.
Вы можете перед оплатой запросить у нас скриншот работы или отчет об уникальности. Для этого свяжитесь с нами по указанным контактам.
Если же хотите заказать другую работу, пожалуйста, заполните форму заказа.
Этические аспекты управления слиянием предприятий
ОЛАФ КАРИТЦКИ
дипломированный специалист по экономике и организации торговли, научный сотрудник кафедры народного хозяйства и философии Университета гг. Виттена и Хердекке
АЛЕКСАНДЕР БРИНК
доктор политологии и философии, профессор кафедры прикладной этики Университета г. Байройта (Германия)
Из материалов журнала «Проблемы теории и практики управления»
В последнее время слияния и покупки предприятий были ответом на проблемы, которые ставит глобализация. И даже после спада к концу 90-х годов эйфории по этому поводу в будущем следует ожидать, что купля-продажа компаний сохранит свое значение в народнохозяйственном масштабе, так как западноевропейская экономика нуждается в основательной перестройке.
Правда, многие слияния и покупки предприятий оказались неудачными (в смысле увеличения стоимости акционерного капитала), не в последнюю очередь из-за несовместимости культуры партнеров. В обществе зреет понимание, что сложившаяся практика все более частых и крупных слияний в условиях «турбулентного» капитализма с этических позиций не является легитимной. Поскольку экономика не может обойтись без человека с его этическими особенностями как потребителя, работодателя, делового партнера и собственника, то растет потребность в практичных методах, с помощью которых дебаты о нормах, применяемых менеджментом при слиянии предприятий, могут быть поставлены на рационально аргументированную базу.
Цель данной статьи в том, чтобы предложить метод нормативной оценки слияний, который должен помочь разрешать возникающие при этом правовые и материальные конфликты на основе положений, отражаемых часто в так называемых имплицитных договорах. Это означает, что предлагаемым методом могут воспользоваться хозяйствующие субъекты с разными этическими убеждениями.
Определение критерия жизнеспособности
По установившейся практике стоимость предприятия на данный момент определяется величиной ожидаемого в будущем превышения доходов над расходами. В современной теории доминирует точка зрения, что при расчетах этой стоимости необходимо учитывать субъективные, или «мягкие», факторы, например доверие внутренних и внешних групп интересов. Так, создав атмосферу доверия, предприятия могут сократить издержки надзора и контроля, а также затраты по подготовке договоров. Дополнительная мотивация может привести к снижению текучести кадров, что в свою очередь способствует повышению производительности труда, так как стабильный коллектив лучше владеет организационными рутинами.
Эти доводы справедливы для каждого отдельно взятого предприятия. При слиянии же двух компаний в силу вступают дополнительные факторы, так как этот шаг порождает ситуацию неопределенности: неясно, как будет выглядеть стратегия нового предприятия и каким образом может быть использован синергический эффект, столь часто увязываемый с перспективой слияния. Перед всеми возможными группами интересов возникает масса вопросов: какие сотрудники, поставщики, сбытовые каналы будут востребованы; как изменится структура оплаты труда и налоговых выплат; какова будет нагрузка на окружающую среду; какие возможности развития получат отдельные сотрудники. Если менеджмент сливающихся предприятий не хочет рисковать в связи с тем, что обеспокоенные сотрудники, клиенты или поставщики перейдут к конкурентам (часто это лучшие партнеры, которые могут воспользоваться более выгодными альтернативами разрешить проблему неопределенности), то он должен убедить все заинтересованные стороны в достоверности обещаний, данных при объявлении решения о слиянии.
Предлагаемый нами подход к этике слияния базируется на существующих ныне эксплицитных и имплицитных договорах, которые стороны обязаны выполнять. Под понятием «имплицитный договор» здесь имеются в виду все составные части, входящие в эксплицитный договор или сопутствующие ему, которые точно не оговариваются и не кодифицируются, но явное изменение или исключение которых привело бы к отказу, по крайней мере одной из сторон, от заключения договора.
1. Группы интересов обычно выявляются с помощью специального анализа, опирающегося на их определение, данное Э. Фрименом в 80-х годах, согласно которому это «любая группа или индивид, могущие влиять на достижение организацией своих целей или испытывать на себе влияние этих достижений». Критерий жизнеспособности базируется, например, на потребности в защите той или иной группы интересов, близости к процессу управления, экономической или политической власти, важности ресурсного вклада в успех предприятия, продолжительности связей с предприятием и т.п. В качестве критерия релевантности интересов можно принимать во внимание как прошлые заслуги и текущую заинтересованность, так и будущую значимость групп.
Учет групп интересов вообще, а не только держателей акций необходим потому, что без них любое предприятие перестало бы быть тем, чем оно является в настоящее время (точно так же, как если бы фирма, например, обменяла свои активы на другие имущественные ценности, изменила структуру своего капитала или сменила свой кадровый состав или клиентуру). Если кто-то сошлется на право фирмы свободно принимать решения, то ему придется признать, что за определенным предприятием как шлейф тянутся специфические претензии, отрицание которых делает само предприятие несостоятельным. Некоторые экономисты рассматривают предприятие как средоточие договорных отношений между индивидами или как совокупность многосторонних договоров между группами интересов.
2. Однако не все нарушения легитимных интересов служат поводом для изменения отдельных аспектов слияния или ставят его под вопрос в целом. Это надо делать лишь тогда, когда нарушения интересов тех или иных групп влекут за собой опасные для их существования последствия. Под этим может пониматься утрата в результате слияния позитивных перспектив или крупный материальный ущерб, возместить которые пострадавший не в состоянии собственными силами без решения сложных проблем.
Последнее ограничение необходимо, так как в условиях рыночной хозяйственной системы, ориентирующейся на справедливость чисто процедурного разбирательства, изменения легитимны постольку, поскольку не противоречат соответствующим правилам. Правда, при соблюдении этих правил могут появляться результаты, которые нежелательны на базе ценностей, разделяемых практически всеми членами общества. Поэтому в рыночной экономике для предприятий сохраняется необходимость соблюдения этических норм.
Составляющие понятия «жизнеспособность» в рамках предложенного критерия требуют подробного обсуждения. Аргументация при этом опирается не на общие разделяемые любым здравомыслящим человеком принципы и эксплицитные договоры, так как конфликты по последним решаются в судебном порядке. Нормы этики слияния в большинстве случаев базируются на имплицитных договорах. Дискуссии о том, какие существуют имплицитные договоры и какие права и обязанности конкретно вытекают из них для участников, является частью этики управления объединением предприятий.
Варианты решений для менеджмента
Отсюда видно, что менеджмент готового к объединению предприятия должен принимать во внимание не любые требования любой группы интересов, связанные с нанесением ущерба, а лишь те, которые попадают в квадрант I. У менеджмента два варианта решений. Во-первых, можно позаботиться о том, чтобы критический ущерб превратился в некритический. Это может произойти благодаря компенсации в других областях или предоставлению помощи предприятия, чтобы пострадавший сам мог решить проблему. Например, относительно каждого сотрудника, которому угрожает потеря рабочего места, может быть признано существование имплицитного договора, а следовательно, и наличие его легитимных интересов, если он уже в течение многих лет работал на предприятии и сохранял ему верность в трудные времена, хотя и имел привлекательные предложения по поводу смены работы.
В зависимости от того, в каком звене в конкретном случае нанесен критический ущерб, можно использовать соответствующий вид возмещения: финансовые потери покрываются деньгами, понижение статуса компенсируется его повышением в другой форме, а вызванное производственной необходимостью увольнение сопровождается консультациями с целью предоставления работы в другом месте. Таким образом, практикуемые компенсации не всегда создают финансовую нагрузку для предприятия.
Во-вторых, менеджмент может попытаться перевести ситуацию из первого квадранта во второй. Для этого должны быть пересмотрены договоры, в том числе имплицитные, что становится возможным, так как именно переломные ситуации, каковым является слияние, часто используется для демонтажа старых структур. Это предполагает, однако, консенсус обоих партнеров относительно содержания договора. Если он достигнут, то результат не может оспариваться по этическим соображениям.
В квадранте II находятся такие случаи, как ухудшение рыночного положения одного из конкурентов. Из-за трансакции слияния он может оказаться ущемленным в своем жизненно важном интересе, но с этической точки зрения в условиях рыночного хозяйства это оставляется без внимания, так как с позиции объединяющихся предприятий данный интерес не может быть заявлен как легитимный. Если бы было иначе, то интересы всех сторон были бы легитимными.
То же относится и к наемным работникам, положение которых из-за слияния сильно ухудшается, но при отсутствии легитимности их интереса, так как ее основанием в конкретном случае служит, например, продолжительность работы на предприятии, а многие сотрудники заняты еще недостаточно длительное время.
Применение критерия жизнеспособности
В рамках предшествующей фазы исследуется внутрифирменный потенциал знания ( чьи знания, в каком объеме, в какой ситуации нужно использовать ), культура и этика ( какое значение следует придавать культуре предприятий-партнеров ), планирование слияния ( кого, когда и в какой форме надо вовлечь в этот процесс ). В последующей фазе речь идет о культурной интеграции ( каким образом можно объединить разные культуры или следует сохранить несколько культур, связанных общими идеалами ) или программах структурной перестройки ( какое количество сотрудников необходимо уволить и какие подразделения закрыть ).
Далее представим примеры учета специфики основных групп интересов, так как на практике различные претензии рассматриваются в ходе переговоров комплексно по группам их предъявителей.
Группа интересов «сотрудники»
Исследование требований сотрудников занимает особое место в области этики слияний. В условиях нарастающего индивидуализма гарантия занятости не является само собой разумеющейся обязанностью предприятий.
Возникает вопрос, могут ли легитимные интересы сотрудников быть ущемлены опасным для них образом в результате вызванного слиянием изменения стратегии предприятия, организационной структуры и организации производственных процессов. Напрашивается отрицательный ответ, так как сотрудники предоставляют в распоряжение работодателя свою рабочую силу за определенную плату, а работодатель волен ее использовать по своему усмотрению. Такая точка зрения основывается на сильно упрощенном, схематичном представлении о сущности труда, которое во многом не отвечает современным трудовым отношениям. Работодатели, которые в значительной степени используют доверчивость сотрудника (например, в области консультаций по финансовым вопросам) и ожидают от него в дальнейшем лояльного поведения и добросовестного отношения к труду (что часто приводит к вмешательству в частную жизнь, а в перспективе и влиянию на развитие личности), должны учитывать его запросы и требования во время коренных перемен, которые возникают, в частности, при слиянии предприятий. Усвоение сотрудником специфических фирменных ценностей и образа поведения представляет собой своеобразную форму инвестиций, обесценение которых из-за слияния не является легитимным. В таких случаях с этической точки зрения оправдано требовать более активного участия сотрудников в процессе слияния, чем это необходимо в нормальной обстановке.
Немалая часть оплаты труда менеджеров производится не в денежной форме, а путем предоставления соответствующих статусу благ и прежде всего обеспечения возможности свободной самореализации. В той части хозяйства, которая ныне обозначается как «новая экономика», перспектива плоской иерархии является одним из важнейших стимулов для рекрутирования управленцев высшего ранга. Имплицитно согласованное право распоряжаться финансовыми и кадровыми ресурсами, необходимое менеджеру для воплощения собственных идей, в результате слияния, которое нередко сопровождается более высокой иерархизацией управления, часто оказывается размытым. С этической точки зрения этого не должно происходить, так как имплицитные договоры следует соблюдать. Разумеется, их необходимо заново пересматривать, чтобы они не служили аргументом для сохранения статус-кво.
Группа интересов «клиенты»
Имеют ли клиенты право настаивать на изменении или даже отмене соглашения о слиянии? Полное отрицание такого морального права клиентов основывается на убеждении, что в условиях рыночной экономики нельзя кого-либо заставлять покупать определенный продукт и что в связи с добровольностью решения в пользу или против того или иного товара клиентам не может быть причинен материальный ущерб.
Требование запретить слияние в приводимом примере было бы чрезмерным, так как далеко не исчерпаны возможности компенсации ущерба. С этических позиций компенсация весьма уместна. Так, например, клиент может рассчитывать в течение оговоренного срока на право участия в обсуждении будущих инноваций или на гарантию проведения работ по улучшению продукции. Разумной альтернативой разрешения конфликта могли бы стать также ценовые скидки на поставки продуцента А или право на сокращение срока договора.
Вопрос о размерах ущерба и компенсации не может быть решен без учета деловых обычаев и культуры соответствующей страны. Клиенты в обществе, где высоко ценят долгосрочные связи, могут посчитать нарушение своих легитимных интересов критическим, если строят связи с поставщиком главным образом на основе стабильных личных отношений, вложили в эти связи крупные ресурсы (например, капитал, время или доверие), а после слияния поставщика с его конкурентом оказались в совершенно иной институциональной обстановке.
Относительно легко измеряется ущерб, если клиент организационно, например путем специальной наладки электронного оборудования, ориентирован на соответствующие связи и после проведения слияния должен переналадить свои компьютерные программы и производственные установки. Появление нового стандарта в данном случае не обусловлено технологическим прогрессом, который в условиях конкурентной направленности хозяйства следовало бы приветствовать.
Группа интересов «акционеры»
Здесь нарушение жизненно важных интересов в результате слияния может быть вызвано действиями или бездеятельностью групп конкретных лиц. Поскольку акционеры, как правило, в любое время могут продать свои акции, чтобы самим без особых затруднений избежать потерь, а изменчивость стоимости акций является неотъемлемым свойством этой формы вложений капитала, то внимание следует уделять специальным ситуациям, где существуют исключения из этих правил.
Группа интересов «прочее окружение»
При слияниях особую роль играет выбор места расположения предприятия. Иногда этот вопрос настолько важен, что из-за разногласий по данному поводу терпят неудачу многие проекты слияния. Например, перевод штаб-квартиры концерна в другое место оказывает огромное воздействие на так называемое прочее окружение. Это влияние простирается от инфраструктуры (загруженность дорог, состояние атмосферы и качество воды, использование гостиниц и ресторанов) вплоть до культурных аспектов (например, возможности проводить свободное время). Затрагиваются также структуры более мелких предприятий, например клиентов или субпоставщиков. Если правление концерна в полном составе выезжает из небольшого города, то возникает угроза потери большого количества рабочих мест в регионе, пострадать могут даже цены на земельные участки.
С такими последствиями слияний приходится мириться. Но если, например, строительство шоссе или аэропорта финансировалось из общественных фондов обоснованно или даже вынужденно, в связи с тем что штаб-квартира большого концерна находилась в маленьком городе, то город из-за перевода фирмы в другое место оказывается ущемленным в своих жизненно важных интересах и потому имеет право на компенсацию.
Приведенные примеры свидетельствуют, что этическая оценка слияний предприятий не должна сводиться к простым количественным сопоставлениям, например числа сотрудников до и после объединения предприятий. Количественный анализ может лишь указать, где при слиянии могут быть нарушены легитимные интересы отдельных групп с угрозой их существованию. Предложенный критерий жизнеспособности определяет только начальный этап процесса, в ходе которого выявляются моральные проблемы. Конечная цель в том, чтобы критический ущерб, возникающий в результате слияния предприятий, перевести в более мягкую, не имеющую решающего значения категорию потерь.