какие существуют формы и методы профессионального обучения

Формы и методы профессионального обучения персонала.

На практике сложились две основные формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне его.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях. Эта форма является наиболее предпочтительной для большинства фирм в ситуации, когда стоит вопрос о повышении уровня и качественного состава персонала.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Обучение вне рабочего места, как правило, касается руководителей или высококвалифицированных специалистов.

Все методы обучения можно разделить на три большие группы:

1. традиционные методы обучения;

2. методы активного бучения;

3. методы профессионального обучения.

К методам активного обучения, т.е. методам, уделяющим большое внимание практической обработке передаваемых слушателям знаний, навыков и умений, относятся:

· деловые и ролевые игры;

· разбор практических ситуаций;

Под тренингами понимается такое обучение, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется практической отработке знаний и навыков.

Групповые обсуждения представляет собой групповую дискуссию по заданной теме. Они позволяют максимально полно использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению ими изучаемого материала.

Ролевая игра, т.е. анализ учебного примера, когда обучающиеся играют предложенные им роли в деловой ситуации и затем разбирают принятые ими самими управленческие решения.

При использовании баскет-метода обучаемому предлагают выступить в роли руководителя, которому требуется в срочном порядке разобрать накопившиеся на его столе деловые бумаги и принять по ним определенные действия.

К методам профессионального обучения относятся следующие методы обучения на рабочем месте:

· использование работников в качестве ассистентов;

Источник

Управление персоналом организации и формирование управленческих команд (бак. ФППБА)

Лекционный материал по теме «Профессиональное развитие персонала»

1. Профессиональное развитие персонала: специфика, бюджет, цели, критерии эффективности и методы

1. Общая характеристика процесса профессионального развития персонала

Научно-технический прогресс в современных условиях значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Если знания выпускников вузов начала ХХ века устаревали через 30 лет (т.е. полученных знаний им хватало практически на всю их трудовую жизнь), то современные специалисты должны переучиваться каждые 3-5 лет.

В крупных компаниях существуют специальные отделы профессионального развития. В ответ на капиталовложения организации в развитие своих сотрудников она ожидает отдачи в виде повышения производительности труда. Кроме того, это способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность организации, обеспечивает преемственность в управлении.

Сотрудники же, получая новые знания и навыки, становятся более конкурентоспособными на рынке рабочей силы, получают дополнительные возможности для профессионального роста.

2. Определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников

Разработка программы профессионального обучения состоит из следующих этапов: 1) определение потребностей организации в профессиональном обучении своих сотрудников; 2) разработка бюджета профессионального обучения; 3) постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности; 4) знакомство с различными методами профессионального обучения; 5) разработка содержания программы обучения.

Начнем с определения потребностей организации в профессиональном развитии своих сотрудников. Необходимо выявить несоответствие между профессиональными знаниями и навыками, которыми должен обладать персонал для реализации целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он обладает в действительности.

Этот вопрос должен решаться совместно отделом человеческих ресурсов, самим сотрудником и его руководителем. При этом ОЧР, во-первых, разрабатывает стратегию развития персонала организации, во-вторых, осуществляет профессиональную оценку потенциала сотрудников. Сотрудник, во-первых, формулирует интересы своего профессионального развития, во-вторых, участвует в оценке собственного потенциала. Руководитель определяет потребности своего подразделения в профессиональном развитии и участвует в оценке потенциала своих сотрудников.

На потребности организации в развитии своего персонала влияют следующие факторы:

Потребности организации в профессиональном развитии персонала определяются: 1) на основе заявок руководителей подразделений; 2) путем проведения опросов руководителей и специалистов; 3) на основе результатов тестирования сотрудников; 4) на основе индивидуальных планов развития, 5) на основе заявок и пожеланий самих сотрудников, которые направляются в отдел профессиональной подготовки.

3. Бюджет профессионального обучения

На величину бюджета профессионального обучения оказывают влияние два фактора: потребности компании в обучении персонала и ее финансовое состояние.

Высшее руководство организации определяет, сколько может быть потрачено на профессиональное обучение в течение следующего года. Кроме того, оно определяет приоритеты в профессиональном обучении.

Выделяют прямые и косвенные издержки на профессиональное обучение. К прямым издержкам относятся: компенсация приглашаемым инструкторам и преподавателям, расходы на аренду учебных помещений, на приобретение учебных материалов и учебного оборудования и т.п.

Зачастую организация стремится сократить эти издержки за счет использования в качестве инструкторов сотрудников компании, проведения обучения в собственных помещениях.

Компании часто игнорируют косвенные издержки на профессиональное обучение. К ним относятся финансовые затраты вследствие отсутствия сотрудников на рабочем месте. Кроме того, хотя сотрудник во время обучения отсутствует на рабочем месте, он получает среднемесячную заработную плату. К косвенным издержкам также относятся расходы на выплату командировочных, питание (во время курса обучения) и т.п.

4. Постановка цели обучения и определение критериев оценки эффективности

ОЧР формулирует цели каждой программы обучения. Они должны быть конкретными, ориентирующими на получение практических навыков, и поддающимися оценке.

Эффективность каждой отдельной программы может оцениваться по степени достижения стоявших перед программой целей.

Некоторые программы обучения создаются не для выработки конкретных профессиональных навыков, а для формирования определенного типа мышления и поведения. Эффективность этих программ сложно измерить напрямую, так как поведение и сознание людей не поддаются точной оценке. Здесь можно использовать косвенные методы оценки эффективности программ обучения:

— тесты, которые проводятся до и после обучения;

— наблюдение за реакцией обучающихся в ходе программы;

— оценку эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования или открытого обсуждения;

— наблюдение за производственным поведением сотрудников, прошедших обучение.

После завершения обучения его результаты передаются в ОЧР, руководителям обучавшихся сотрудников и самим сотрудникам. Эти данные используются при дальнейшем планировании профессионального обучения.

Через полгода или год можно провести повторную оценку эффективности обучения путем анализа изменений в результатах работы прошедших его сотрудников. Тем самым выявляется насколько полученные в ходе обучения знания и навыки закрепились и используются в повседневной деятельности работников. Это так называемый долгосрочный эффект программы.

Факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие в программе профессионального обучения:

— стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;

— желание получить повышение или занять другую должность;

— заинтересованность в увеличении заработной платы;

— интерес к процессу овладения новыми знаниями.

Руководитель подразделения, который лучше других понимает мотивацию своих сотрудников, может увязать интересы сотрудника с предстоящим курсом обучения.

Кроме того, важно определить способность сотрудника участвовать в конкретном курсе профессионального обучения, т.е. степень его подготовленности. Косвенные показатели: уровень образования, профессиональный опыт, результаты аттестации. Часто используется предварительное тестирование кандидатов для участия в курсе обучения.

5. Методы профессионального обучения

Методы профессионального обучения можно поделить на две группы: методы обучения непосредственно на рабочем месте; методы обучения вне рабочего места.

К первой группе относятся: инструктаж, ротация, ученичество и наставничество.

Инструктаж – это разъяснение и демонстрация приемов работы непосредственно на рабочем месте. Он может проводиться как сотрудником, который давно выполняет данные функции, так и специально подготовленным инструктором.

Инструктаж ограничен во времени, ориентирован на освоение конкретных операций, входящих в профессиональные обязанности обучающегося. В целом, инструктаж – это недорогое и эффективное средство развития простых технических навыков. Применяется он достаточно широко.

Наставник постоянно следит за развитием учеников, оказывает помощь советами. При необходимости наставник использует свое положение для реализации проектов ученика, выделении ресурсов, принимает решения о его повышении.

В целом, обучение на рабочем месте отличается практической направленностью и связью с производственными функциями сотрудника.

Коучинг

Коучинг с наставничеством довольно похожи. Но если наставничество — работа под руководством опытного коллеги, то коучинг — это индивидуальный тренинг, развивающий какие-то конкретные навыки. Коуч обучение — это не сотрудник, который делает какую-либо работу лучше, это специалист, знающий, как помочь обучаемому повысить эффективность работы. Коучем может быть непосредственный руководитель, коллега или специалист по тренингам. Последний вариант наиболее оптимален, так как профессиональный коуч обладает навыками, которых недостает штатным наставникам. В первую очередь это навык задавать вопросы, чтобы помочь обучаемому самому найти ответ по какой-либо проблеме.

Buddying

Buddy («дружище», «приятель») отличается от наставника и коуча. Он с обучаемым в данном случае абсолютно равноправны. Buddy предоставляет непредвзятую обратную связь о степени успешности работы и приобретения знаний обучаемым. Buddying отлично подходит для адаптации новых топ-менеджеров.

Контролировать работу обучаемого в условиях равноправия не так просто, поэтому к buddy предъявляются высокие требования. Обратная связь в этом случае строится на безоценочных формулировках текущей проблемы, отмечании успехов обучаемого в данной ситуации и подсказках, что ещё можно сделать для ещё более успешной работы.

Shadowing

Это довольно редкий, но интересный метод обучения сотрудников. Новичок на какой-то отрезок времени становится «тенью» более опытного специалиста: наблюдает за процессом работы, выезжает с ним на переговоры, выполняет нетрудные задания. И, что самое главное, задает вопросы. Таким образом он знакомится со своей будущей работой.

Этот метод может применяться при подготовке сотрудника на руководящую должность. Также shadowing подойдет для стажировок молодых специалистов. После такого обучения студенты проявляют большее рвение к профессии и адекватнее оценивают свои способности и уровень профессионализма.

Ротация и secondment

Ротация — это обмен сотрудниками между отделами или региональными подразделениями, secondment (командирование) — обмен персоналом между компаниями. Так специалисты приобретают навыки и знания, не использующиеся в их обычной работе, являющиеся для их собственной компании эксклюзивные.

Принимающая компания получает ресурсы для своих проектов и сотрудника, которому можно получить практически любую работу. «Отдающая» сторона:

Безусловно, secondment можно расценить как метод развития персонала, т. к. в этом случае сотрудники осваивают новые навыки, технологии работы и пр.

Обучения сотрудников на рабочем месте очень удобно, но лучше все же совмещать его с обучением и вне рабочего места. Это могут быть семинары, тренинги коучинг с приглашенным извне специалистом.

Каждый метод подходит к определенным условиям, также возможны и сочетания различных методов. Выбор делается, исходя из целей обучения и возможностей компании.

К методам обучения вне рабочего места (с отрывом от производства) относятся: лекции, рассмотрение практических ситуаций, деловые игры, самостоятельное обучение.

Лекция – это монолог инструктора. Это удобное средство для изложения большого объема учебного материала в короткий срок. Лекции эффективны с экономической точки зрения, так как один инструктор работает с десятками, сотнями и даже тысячами учеников (если используется видео).

Недостатком лекции является то, что слушатели являются пассивными участниками происходящего, т.е. практически отсутствует обратная связь.

Рассмотрение практических ситуаций или метод ситуационного анализа (case study method) предполагает анализ и групповое обсуждение ситуаций. Его суть заключается в том, что стажер, ознакомившись с описанием организационной проблемы, самостоятельно анализирует ситуацию, диагностирует проблему и представляет свои подходы и решения в дискуссии с другими стажерами. Этот метод нацелен на получение стажером реального опыта по выявлению и анализу сложных проблем. Контролируют действия обучаемых специально подготовленные руководители-инструкторы. Этот метод позволяет развить навыки анализа принятия решений. От обучающихся требуется определенный уровень профессионализма, теоретических знаний.

Самостоятельное обучение – наиболее простой вид обучения, так как для него не требуются ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время. Но сотрудникам нужно предоставить эффективные вспомогательные средства – аудио и видеокассеты, учебники, задачники, обучающие программы.

Самостоятельное обучение носит индивидуальный характер. Обучающийся сам определяет темп обучения, число повторений, продолжительность занятий. Но нет обратной связи, обучающийся предоставлен сам себе. Этот недостаток позволяют исправить компьютерные программы обучения, которые идут в режиме постоянного диалога обучающегося с компьютером, что позволяет корректировать процесс обучения.

Специалисты в области обучения считают, что не существует какого-то одного универсального метода обучения. Каждый имеет свои достоинства и недостатки. Современные программы профессионального обучения представляют собой сочетание различных приемов подачи материала – лекций, видеофильмов, деловых игр, ситуационного моделирования и т.д.

Источник

Виды и формы профессионального обучения

В зависимости от целей и задач обучения существует несколько устоявшихся и принятых во всем мире видов и форм профессионального обучения. Наиболее распространенными являются:

1. Обучение при приеме на работуруководителей и специалис­тов, впервые принятых на работу, проводится для изучения специфи­ки деятельности предприятия, организации производства, экономи­ки, технологии, социальных условий труда, техники безопасности и промышленной санитарии, экологических требований.

3.Повышение квалификациипроводится для обновления теоре­тических и практических знаний, умений и навыков руководителей и специалистов в соответствии с постоянно возрастающими требова­ниями государственных образовательных стандартов и особенностя­ми развития производства (подробнее см. ниже).

5.Профессиональная переподготовканаправлена на получение руководителями и специалистами дополнительных знаний, умений и навыков по образовательным программам, предусматривающим изу­чение отдельных дисциплин, разделов науки, техники и технологии, необходимых для выполнения нового вида профессиональной деятель­ности.

6.Переквалификацияруководителей и специалистов проводится для получения ими второго образования по новой специальности или квалификации на базе имеющегося высшего или среднего профессио­нального образования

По объекту обучения обучение также можно классифицировать как

-обучение высшего управленческого звена,

-обучение среднего звена и

-обучение непосредственных исполнителей.

Обучение различных категорий работников должно быть основано на совершенно разных целях, так обучение исполнителей приведет, в первую очередь, к повышению качества продукции и экономической и технической безопасности организации; обучение среднего управленческого звена способствует легкому проведению изменений в компании; обучение же высшего звена управления изменит общие аспекты управления организацией.

Следует отметить следующую закономерность, присущую современному российскому обществу. Высокая мотивация к образованию и самообразованию свойственна высшему управленческому звену, и она постепенно падает. Т.е. чем ниже место работника в организационной иерархии, тем ниже его мотивация к образованию и самообразованию. Таким образом, следует уделять тем больше внимания образованию работников, чем ниже их положение в организации и в обществе и ниже уровень образования.

По формам проведения обучение подразделяется на индивидуальное и корпоративное (групповое).

Индивидуальное обучение осуществляется на открытых тренингах, семинарах и конференциях внешних компаний, в высших учебных заведениях, на стажировках и т. п.

Корпоративное (групповое) обучение проводится на тренингах или семинарах, организованных с помощью внешних компаний или посредством привлечения внутренних ресурсов компании.

По формам планирования обучение подразделяется на плановое и внеплановое.

Плановое обучение осуществляется по программам повышения квалификации (ППК):

— ППК управленческого персонала;

— ППК целевых групп и подразделений Компании;

— ППК отдельных сотрудников;

— ППК кадрового резерва;

— программа обучения новых сотрудников, программа адаптации.

Внеплановое обучение проводится по производственной необходимости, по заявкам руководителей структурных подразделений Компании и согласно потребностям сотрудников (после утверждения с руководством) и может осуществляться по инициативе непосредственного руководителя и заявки самого сотрудника.

По срокам обучение бывает краткосрочное и долгосрочное.

— долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;

— краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;

— краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы.

В долгосрочном обязательном и дополнительном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Краткосрочные программы обучения специалистов имеют массу преимуществ. В них больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация. Практически все учебные заведения предлагают краткосрочные программы переподготовки, а быстрая, интенсивная переподготовка, в течение 1-3 недель, выгодна и сотруднику, и предприятию.

Во-первых, такой курс стоит не дорого, а во-вторых, не нужно надолго отрываться от основной профессиональной деятельности. Также совершенствуются организационные механизмы внутрифирменного обучения, в том числе в рабочих группах, «кружках качества» и др., а также в системе наставничества.

Такое разнообразие видов, форм и методов обучения позволяет организациям выбирать наиболее подходящий для них в данный момент и при определенных сложившихся условиях, позволяющий добиться поставленных целей. То есть выбор вида, формы и метода обучения должен определяться конкретными условиями, в которых организация функционирует и целями, которые должны быть достигнуты при помощи процесса обучения.

10.10. Методы профессионального обучения

Отечественная и зарубежная практика профессионального обучения выработала широкий спектр методов, приемов, техно­логий, процедур, тренингов, форм профессиональной подготовки и переподготовки работников, повышения квалификации, освое­ния новых профессий, новой техники, программного обеспече­ния и др.

Методы обучения можно разделить на три группы.

1. Методы обучения на рабочем месте:

• рабочие ротации (ротация труда).

2. Методы обучения на рабочем месте или вне его:

• задание для самостоятельной работы;

• обучение с использованием вычислительной техники и ин­формационных технологий;

3. Методы обучения вне рабочего места:

• анализ конкретных ситуаций;

• ролевые игры, моделирование;

• тренинг уверенности в себе;

Рассмотрим подробнее указанные методы.

(1) Методы обучения на рабочем месте

Демонстрация— метод обучения, при котором преподава­тель (тренер, мастер своего дела) показывает, рассказывает, как выполнять работу. Одновременно обучающемуся предлагается повторить действия преподавателя (например, при обучении езды на автомашине). Таким образом, в процессе обучения активно задействован обучающийся.

При всей своей простоте и распространенности данный метод не обеспечивает стройной системы обучения и может быть использован в качестве вспомогательного в совокупности с дру­гими методами.

Ротация труда обеспечивает организации реальную гибкость в кадровом обеспечении за счет многопрофильной подготовки работников. Ротация может быть также использована для фор­мирования кадрового резерва.

(2) Методы обучения на рабочем месте или вне его

Технология мозгового штурма была разработана Алексом Осборном (США) в 1950-х гг. с целью стимулировать творческие начинания и генерирование идей. Метод основан на накаплива­нии максимально доступного числа различных идей, спонтанно генерируемых всеми участниками процесса.

Мозговая атака (МА) основана на гипотезе о существовании среди большого числа идей нескольких полезных для решения возникшей конкретной проблемы. Поэтому целью мозговой атаки является выявление таких идей, способных решить данную проблему.

Методы этого типа относятся к числу наиболее эффективных приемов продуцирования новых идей, коллективного поиска нетрадиционных путей решения проблемы (известны также под названием коллективной генерации идей).

При проведении МА необходимо придерживаться определен­ных правил, суть которых сводится к следующему:

— чтобы достичь результата, необходимо создать атмосферу свободного мышления, возможности высказывания любых суж­дений, если они даже кажутся на первый взгляд абсурдными-

— не допускать критики;

— не прекращать обсуждать ни одну идею, высказывать как можно больше идей, продуцировать цепную реакцию идей;

— поощрять и вызывать ассоциативное мышление.
Предлагаемая к обсуждению проблема должна быть четко сформулирована. На этой стороне дела следует остановиться более детально, поскольку от правильной постановки проблемы зависит и соответствующее ее решение.

Проблемы возникают и формулируются на основе проблем­ных ситуаций. В ходе проведения исследований развития науки техники, производственных, технических, социально-экономиче­ских и других систем и процессов в природе и обществе обнару­живаются все новые и новые проблемные ситуации Появление любого нового знания влечет за собой новые проблемные ситу­ации, происходит непрерывная проблематизация полученных результатов исследований. Иначе говоря, новые знания порож­дают и новые проблемы.

Появляющиеся таким образом проблемные ситуации пред­ставляют собой противоречивое единство известного и неиз­вестного. Отсюда возникает необходимость в нахождении недо­стающих (непознанных) элементов, и по отношению к ним формулируются проблемы, требующие ответа на вопрос что представляют собой эти элементы, каковы их природа, свойства причины и т.д.?

Сформулированная таким образом проблема становится ядром проблемной ситуации, стягивающим к себе все известные компоненты. Проблемная ситуация чаще всего существует в виде противоречий между теми или иными элементами знания, суще­ствующим порядком вещей (отношений) и новыми требованиями (например, требования рабочих об изменении режима работы на конвейере, улучшении условий труда и т.д.). Но все это свиде­тельствует лишь о наличии какого-то неблагополучия в системе отношений (знания) до тех пор, пока не будет четко сформулиро­вана проблема, требующая решения (устранения противоречий)

Задание для самостоятельной работыиспользуется в каче­стве формы обучения для проверки знаний и их использования. Например, обучающемуся предлагается разработать бизнес-план на избранную тему или составить аналитический отчет по кадро­вому аудиту, проведенному в конкретной организации.

Структура проектной документации в соответствии с Госу­дарственным стандартом приведена в табл. 10.4. При этом каждая из стадий проектной документации может содержать ноу-хау.

Таблица 10.4.Виды проектной документации

Разработка реального проекта требует высокого уровня обу­чения, и выполняются такие задания часто коллективом обуча­ющихся.

Направленное чтениеможет быть полезным способом полу­чения знаний при условии понимания обучающимися полезно­сти рекомендованных книг, а также неотвратимости наказания за невыученный урок (непрочтенную книгу).

Обучение с использованием вычислительной техники и инфор­мационных технологий-это форма индивидуального обучения с использованием новых технологий в сфере образования. Ино­гда этот метод называется дистанционным обучением. При этом широко используются интерактивное видео, Интернет.

Интерактивное видео основано на слиянии двух технологий обучения: вычислительных технологий и видео, что в конечном счете дает высокий эффект. Интерактивное видео индивиду­ально, доступно в любом порядке.

(3) Методы обучения вне рабочего места

• вовлечь слушателей в активное участие в процессе обучения;

• открыть возможность учиться на опыте других;

• помочь понять другие взгляды;

• развить способности к самовыражению, отстаиванию соб­ственной точки зрения.

В результате успешно проведенного занятия обучающиеся получают возможность на практике отработать поведение в усло­виях, идентичных тем, с которыми столкнутся по окончании курса у себя на работе.

1) повысить эффективность командной работы,

2) добиться понимания самого себя и своих возмож­ностей каждым членом команды,

3) развивать навыки взаимо­действия и эффективной работы в команде. Тренинг групповой динамики также может способствовать изменению индивидуаль­ных установок и ценностей.

Тренинг уверенности в себепредназначен для того, чтобы помочь обучающемуся развить навыки межличностного обще­ния. Помогает научиться отстаивать свои права, не нарушая прав других лиц.

Среди организационных форм обучения в крупных компаниях появляются корпоративные университеты.

Основными задачами корпоративного университета являются:

• реализация конкурентного преимущества организации на рынке;

• формирование единой методологии менеджмента;

• системное управление знаниями;

• внедрение эффективной системы управления и развития че­ловеческих ресурсов;

• формирование кадрового резерва;

• создание единых корпоративных ценностей и корпоратив­ной культуры;

• генерация идей, повышение креативности, стимулирование непрерывного развития организации.

Целесообразность создания корпоративных университетов во взаимодействии с профилирующими вузами обусловлена необхо­димостью решения следующих задач:

• разработка научно-методического обеспечения реализации стратегии развития организации;

• подготовка менеджеров среднего звена и управленческого кадрового резерва;

• обеспечение преемственности и практического использова­ния знаний и др.

Все обучающие технологии потенциально могут быть исполь­зованы более чем для одной цели. Принято рассматривать сле­дующие четыре категории обучающих способов:

Они приведены в табл. 10.5.

В последнее время на первый план выдвинулись способы обу­чения так называемого второго поколения. К основным способам этой группы относятся диалог, планирование сценариев, обуче­ние в действии, зоны для тренировки, управление знаниями.

Диалогпредставляет собой процесс коллективного мышления и исследования. Общий мыслительный процесс и разделяемые всеми понятия дают возможность группе достичь более высокого уровня сознания и творческих способностей. Известно, напри­мер, что в ряде центров обучения проводятся семинары по персо­нальному видению и ментальным моделям для усиления диалога. Когда организация должна отказаться от предыдущих неудачных моделей, диалог открывает возможность найти новый путь.

Таблица 10.5.Обучающие способы

Планирование сценариев. Известно, что мозг человека пытается прогнозировать то, что произойдет или что он должен сделать в следующий момент, в следующие несколько минут, в следую­щую неделю, месяц. Эти планы постоянно организуются в ана­лиз «что, если» и составляют «память будущего». Тот же процесс происходит с коллективной памятью в результате организацион­ного обучения.

Построение сценария является не просто частью планирова­ния. Чтобы построить хороший сценарий, ведущие специалисты должны собраться вместе и участвовать в анализе всей истории развития. Группы планирования обычно начинают с варианта «что, если». После того как специалисты наметят варианты, состав­ляются финансовые, маркетинговые и операционные проекты.

Одним из наиболее интересных и эффективных способов продумывания решения проблем в организации является использо­вание упражнения Мерлина. Оно представляет собой комбина­цию свободной формы моделирования и планирования сценария.

Упражнение Мерлина начинается с просьбы к участникам спро­ектировать себя в каком-то периоде будущего, например через 10 лет. Они представляют, что их организация становится веду­щей в стране (или в мире) через 10 лет, конкурируя на рынке. В рамках совместного мышления пишется сценарий будущего. Затем участники возвращаются назад в настоящее, находя на пути основные вехи, с которыми они будут иметь дело в период деся­тилетия, чтобы предусмотренный ими успех стал реальностью. При использовании этого метода в некоторых фирмах были ини­циированы новые виды коммерческой деятельности.

Обучение в действиизаключается в просьбе к участникам рабо­тать в команде и штурмовать реальные проблемы. В процессе решения реальной задачи используются новые навыки, подходы или концепции. Участники учатся, применяют то, чему научились. Основные шаги обучения в действии заключаются в следующем:

• организуйтесь в команду для решения определенных проблем;

• привлекайте, если это возможно, разнообразных специали­стов и консультантов;

• используйте наибольшее число плановых входящих данных, но требуйте информацию по множеству вопросов;

• встречайтесь регулярно для обсуждения решения проблемы;

• когда проблемы решены, продолжайте встречаться, делая ак­цент на обучении и обдумывании;

• завершайте обучение в действии только тогда, когда все мельчайшие элементы проекта обучения исчерпаны.

Обучение в действии особенно подходит к распространению процесса обучения в автономных группах.

Практикой ряда постиндустриальных организаций был выдви­нут вопрос о необходимости иметь зоны для тренировки, которые бы генерировали различные способы обучения. Такие зоны спо­собствуют экспериментированию. С помощью инструктажа они развивают стремление к риску и обучению в рамках организа­ции, выявление связей и противоречий в стратегии, тренировку системного мышления в реальной среде, что очень важно для раз­вития инновационной деятельности.

Опыт показывает, что к значительной части знаний, нако­пленных в организации, нет широкого доступа.

Карта эффективных знаний определяет коллективное мнение о том, какие нужны знания и опыт для успешного выполнения каждого этапа в процессе выработки решения.

Практикой уже выработаны определенные принципы организационного обучения, которые сводятся к следующему:

• обучаться быстрее, чем конкуренты;

• обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);

• обучаться за пределами организации (у поставщиков и по­требителей);

• обучаться по вертикали (от вершины до основания органи­зации);

• задавать правильные вопросы и применять обучение в дей­ствии;

• прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;

• применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;

• обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;

• обучаться в областях, где раньше не обучались.

Постиндустриальным организациям требуется высокий уро­вень творческого потенциала персонала, качественная инфор­мация о новой продукции и новых процессах, постоянное ини­циирование нововведений, понимание необходимости решения сложных проблем. Если производительность индустриальной организации зависит в большей степени от способности высших менеджеров применять знания и навыки к управлению произ­водством, чем от квалификации отдельных работников, заня­тых рутинными операциями, то производительность постинду­стриальной организации зависит от компетенции всех занятых.

Для этого необходимы квалифицированные работники с инновационным мышлением, которые ценят знания, стремятся посто­янно развиваться и объединять усилия для общей творческой работы. Особенно это касается высокотехнологических компа­ний, у которых интеллектуальный капитал составляет большую часть активов и основу конкурентоспособности.

Он выделяет пять дисциплин теории организационного обучения, овладение которыми призвано пре­одолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех осталь­ных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достиже­ния главных целей обучения работников.

1. Построение общего видения. Трудно представить организа­цию, не имеющую целей, задач и ценностей, которые бы не раз­делялись всеми ее членами. Построение общего видения орга­низации включает в себя поощрение индивидуального мнения, поскольку совместное видение формируется из индивидуальных взглядов; открытую информацию о взглядах лидеров организа­ции; отношение к видению как развивающиющемуся процессу, поскольку процесс формирования совместного видения беско­нечен; сочетание внешнего и внутреннего видения; различение позитивного и негативного видения.

3.Системное мышление. Исследования, проведенные П. Сенге, подтвердили важность использования лидерами организаций системного мышления, когда руководители уделяют основное внимание не текущим событиям, а тенденциям и причинам про­исходящих изменений. Способные к системному мышлению менеджеры встречаются не так уж часто, и именно они оказы­вают наибольшее воздействие на организацию. Системы мышле­ния являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, осознанных в течение ряда лет. Эти знания составляют целостное представление о процессах и явлениях.

4.Персональное мастерство. Оно заключается в достаточном уровне знаний, умений и компетенций работников организации. Люди с высоким уровнем персонального мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо, поскольку они связывают себя с непрерывным обучением. Дина­мика персонального мастерства начинается с выявления мотива­ции и ценностных ориентации работника и их соответствия целям организации. Поэтому рекомендуется постоянно заниматься свя­зями между личным и организационным обучением, а также раз­нообразными связями между личностью и организацией.

5. Групповое обучениезаключается во взаимном обучении в процессе совместной деятельности, результатом которого является рост её эффективности. Когда группы действительно обучаются, не только они показывают высокие результаты, но и отдельные личности развиваются быстрее, чем это могло про­изойти в случае индивидуального обучения. Дисциплина груп­пового обучения начинается с диалога, с проявления способно­стей членов группы войти в состояние совместного мышления.

С другой стороны, эффект группового обучения не может быть достигнут при преобладании индивидуальных целей над общими и при отсутствии общего видения проблем. Групповое обучение является очень важным еще и потому, что в современных орга­низациях большая часть межфункциональных связей и многие общие вопросы решаются на уровне автономных рабочих групп, которые работают как интрапренеры широкого профиля.

Процесс обучения в инновационной компании в значительной мере носит экспериментальный характер. Он основан на инте­р

Источник