какой барьер делового общения характеризует неправильное отношение руководителя к подчиненному это

«Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный».

Ищем педагогов в команду «Инфоурок»

Проект №1 «Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный».

Психологические барьеры в системе «начальник –подчинённый» для образовательной организации не вызывает сомнения, так как от слаженности во взаимодействии руководителя и подчинённых зависит успешность деятельности организации. Если руководитель не развивает самостоятельность и ответственность подчинённых, то дело стопорится, не движется в отсутствии начальника, так как подчинённые, боясь что-либо сделать не так, не делают ничего. Негативное отношение начальника к коллективу или его отдельным членам создаёт нездоровый микроклимат, лихорадит коллектив, создаёт атмосферу зависти, «наушничества», трудности в общении не только в системе «начальник- подчинённый», но и между членами коллектива.

Обратимся к анализу психологических барьеров общения в системе «начальник-подчинённый»

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители- это неумение и незнание способов познания другого человека. Первое впечатление считается одним из барьеров, который может способствовать ошибочному восприятию начальником подчинённого: оно может быть как адекватным, так и ошибочным

Барьер предвзятости и беспричинной негативной установки выражается в беспричинной негативной установке на подчинённого, руководитель начинает отрицательно относится к подчинённому в результате первого впечатления или по каким-то другим скрытым причинам.

Барьер отрицательной установки может быть введён в опыт начальника кем-либо из других подчинённых. У руководителя нет опыта личного взаимодействия с этим подчинёнными, он в общении с ним ориентируется на опыт общения с данной личностью других людей.

Барьер «возраста» не всегда приводит к конструктивному общению Руководитель либо не может предъявить требования к работнику в силу возраста последнего, либо предъявляет их слишком резко.

Смысловые барьеры мешают общению руководителя и подчинённых, когда у руководителя возникают сомнения, правильно ли его поймут.

Между руководителем и подчинёнными могут возникнут интеллектуальные и эмоциональные барьеры, когда, в действительности, существует разница в образовании, умственном развитии партнёров по общению, когда партнёры различны по психотипу, не умеют и не хотят уступать друг другу в силу своего темперамента и характера.

отказаться от шаблонных стереотипов, не игнорировать индивидуальные черты личности;

избегать чужого опыта в оценивании партнёров по общению;

без эмоций и субъективности анализировать успешность разговора;

планировать содержание беседы и по возможности устранить из неё те моменты или эмоциональные аспекты, которые могут вызвать неадекватное толкование ваших намерений;

с человеком старше себя держаться уважительно, но не заискивая и не фамильярничая, требования предъявлять корректно и обосновано;

не старайтесь показать себя умнее собеседника, прислушивайтесь к его мнению;

чтобы не допустить психологических игр среди подчинённых, целесообразно игнорировать занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи;

использовать средства психологической саморегуляции;

знание, понимание себя, другого, распознавание барьеров;

создание оптимального социально-психологического климата в группе или коллективе;

интонирование речи, возможности невербальных проявлений;

Барьеры общения многогранны, разнообразны и требуют определённого разрешения.

Проект № 2. «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации».

Образовательная среда — совокупность всех возможностей обучения, воспитания и развития личности. Она содержит большое количество участников: обучающиеся, их родители, педагогический состав, администрация образовательной организации. Каждому из них характерны собственное мнение, своя картина мира, свои желания и потребности, которые могут быть основой возникновения споров, ссор, конфликтных ситуаций, конфликтов в образовательной организации.

Одним из факторов успешного обучения является здоровый и положительный социально-психологический климат в коллективе, который сложно поддерживать при постоянных ссорах и конфликтных ситуациях.

Конфликт, независимо от его характера, конкретного содержания и вида, обязательно содержит в себе момент противостояния, столкновение противоречивых или несовместимых интересов, позиций, намерений. Это противоборство сторон, возникающее в ходе разрешения конфликтной ситуации является «помехой» для образовательного процесса, что впоследствии сказывается на результатах обучения и психологическом самочувствии обучающихся.

Чаще всего конфликтные ситуации у участников образовательного процесса возникают по следующим причинам: различия в ценностях, целях, способах достижения цели, неудовлетворительные коммуникации, распределение ресурсов, взаимозависимость, различия в психологических особенностях. Эти причины проявляются в различных видах конфликтов: личностных, межличностных, межгрупповых и внутригрупповых.

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Для решения конфликта важно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, т.к. в них решение проблемы. Важно справедливое отношение к инициатору конфликта, сокращение числа претензий, осознание и контроль руководителем своих действий.

Разрешения конфликта – это процесс нахождения взаимоприемлемого решения проблемы, имеющий личную значимость для участников конфликта, и на этой основе гармонизации их взаимоотношения.

Нет универсальных способов преодоления конфликта. Для его «решения» единственно возможным является полное вовлечение в ситуацию. Только «вжившись» в сложившуюся в образовательном учреждении ситуацию можно изучить проблему конфликта и дать рекомендации относительно оптимальной стратегии поведения и методов его преодоления, которые необходимо знать руководителю.

Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации

Методы разрешения конфликтов в образовательной организации

Стратегия предотвращения конфликтов направлена на реализацию разнообразных мер по созданию ситуации, в которой они в принципе не должны возникать. При этом руководители уделяют особое внимание организации производственного процесса и процесса управления с тем, чтобы заранее предусмотреть спорные моменты и устранить возможные причины конфликтов, порождаемые трудовым процессом.

Стратегия разрешения конфликтов направлена на устранение уже возникших проблем, которые привели к противоборству между людьми, и восстановление нормальных взаимоотношений в коллективе. Разрешение конфликтов включает в себя диагностику конфликта, выбор способов и методов его разрешения и непосредственную практическую деятельность по его устранению.

В процессе проведения преобразований целесообразно использовать обе названные стратегии, однако это затруднено изначально существующим противоречием между стабильностью и изменениями. Казалось бы, что стратегия предотвращения конфликтов несовместима с изменениями, так как сами изменения с большой долей вероятности влекут за собой конфликты. Тем не менее при планировании изменений в организациях все-таки можно и нужно иметь ее в виду.

Для планирования и реализации стратегии предотвращения конфликтов в процессе преобразований руководителю необходимо:

• знать, понимать и помнить о возможности конфликта в процессе проведения изменений;

• прогнозировать проблемы, которые неизбежно или с большой долей вероятности возникнут во время конкретных преобразований и могут спровоцировать конфликт;

• принимать во внимание информацию о работниках и подразделениях, интересы которых будут ущемлены в процессе и результате планируемых изменений, что может привести к сопротивлению изменениям и конфликтам;

• проводить подготовительную работу с персоналом организации – информировать, разъяснять неясные моменты, поддерживать нуждающихся в этом работников;

• планировать осуществление преобразований таким образом, чтобы работники могли в них участвовать и воспринимать их без стресса – в определенном, известном работникам порядке, без чрезвычайной спешки и авралов, которые накаляют и без того непростую обстановку.

1.Организационно-структурные методы разрешения конфликтов связаны с налаживанием порядка в работе организации, в том числе в самой организационной структуре и в разделении труда между работниками. Они включают:

• четкое формулирование, закрепление в соответствующих организационно-распорядительных документах и разъяснение работникам их задач, прав, полномочий и ответственности. В случае конфликта противоречия устраняются на основе использования норм, закрепленных в этих документах. Кроме того, это эффективный метод, предотвращающий возможные столкновения в будущем;

• использование действующих в организации координирующих механизмов – рабочих групп, работающих над преобразованием; специализированных интеграционных служб, задачей которых служит увязка целей различных подразделений (межфункциональных групп, целевых групп, межотдельческих совещаний и др.);

• опора на общеорганизационные цели, общие ценности, которые объединяют работников и создают сплоченный коллектив. Вероятность развития конфликтов при наличии общеизвестных целей и ценностей значительно уменьшается. Повышению сплоченности коллектива и его «сработанности» способствует информированность всех сотрудников о стратегии, политике и перспективах развития организации и ее подразделений;

• использование структуры поощрений, при которой исключается столкновение интересов различных работников и подразделений.

2. Административные методы управления конфликтом предполагают директивное вмешательство в его процесс. Например, для разъединения конфликтующих подразделений организации применяются административные меры – разведение по ресурсам (целям, средствам). К этой группе методов относится также решение конфликта на основе приказа руководителя или решения суда.

3. Межличностные методы управления конфликтом включают такие методы управления конфликтом, как уклонение, «уход от конфликта»; противоборство; конкуренция; приспособление; разрешение конфликта через компромисс; разрешение конфликта через сотрудничество.

Уклонение, «уход от конфликта» подразумевает, что человек старается быть нейтральным, находиться в стороне от конфликта, чтобы не подвергаться стрессу.

Противоборство, конкуренция – это попытка заставить принять свою точку зрения любой ценой, не учитывая мнение других участников конфликта.

Приспособление на деле означает подавление или сглаживание конфликта. В этом случае руководитель отказывается признать наличие конфликта и любой ценой пытается поддерживать хорошие отношения в коллективе. Он старается не выпустить наружу признаки напряженности путем призывов и уговоров типа «не надо сердиться, это не имеет большого значения, мы все одна команда». При этом он делает вид, что все в порядке и продолжает действовать так, как будто ничего не происходит. В результате может наступить мир, но проблема, послужившая причиной конфликта, остается нерешенной. Эмоции загнаны внутрь, но они живут и накапливаются, и в конце концов это может привести к взрыву.

Разрешение конфликта через компромисс означает такое поведение, когда умеренно учитываются интересы каждой из сторон, т.е. для каждой из сторон принимаемое решение не будет проигрышным.

Разрешение конфликта через сотрудничество означает признание различий во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности работников, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними. Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Ее задача — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними. Профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. Она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

1 обеспечение благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

2 справедливое и гласное распределение организационных ресурсов;

3 разработка нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

4 создание рекреационной среды труда, профессиональный психологический отбор, подготовка компетентных руководителей.

Коротчина Екатерина Павловна

Организация качественного образовательного процесса, комфортного для всех участников процесса обучения и воспитания.

Желаемая должность/ оклад

Заместитель директора образовательной организации по воспитательной работе с окладом в 70-80 тысяч рублей.

Профессиональные компетенции и достижения

Деловая хватка, умение планировать и прогнозировать; хорошие знания и умения анализа, контроля, видение перспектив развития образовательной организации; коммуникабельность и умение повести за собой; хорошее знание нормативно-правовой базы образовательной сферы; способность к переобучению и пополнению знаний.

Навыки работы с ПК

Уверенный пользователь ПК.

Научные степень, звание

В личностном плане необходимо работать над умением взвешенно приним ать решени я.

Источник

Статья «Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный»

Ищем педагогов в команду «Инфоурок»

Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный»

Психологические барьеры в системе «начальник –подчинённый» для образовательной организации не вызывает сомнения, так как от слаженности во взаимодействии руководителя и подчинённых зависит успешность деятельности организации. Если руководитель не развивает самостоятельность и ответственность подчинённых, то дело стопорится, не движется в отсутствии начальника, так как подчинённые, боясь что-либо сделать не так, не делают ничего. Негативное отношение начальника к коллективу или его отдельным членам создаёт нездоровый микроклимат, лихорадит коллектив, создаёт атмосферу зависти, «наушничества», трудности в общении не только в системе «начальник- подчинённый», но и между членами коллектива.

Обратимся к анализу психологических барьеров общения в системе «начальник-подчинённый»

Одна из проблем, с которой сталкиваются руководители- это неумение и незнание способов познания другого человека. Первое впечатление считается одним из барьеров, который может способствовать ошибочному восприятию начальником подчинённого: оно может быть как адекватным, так и ошибочным

Барьер предвзятости и беспричинной негативной установки выражается в беспричинной негативной установке на подчинённого, руководитель начинает отрицательно относится к подчинённому в результате первого впечатления или по каким-то другим скрытым причинам.

Барьер отрицательной установки может быть введён в опыт начальника кем-либо из других подчинённых. У руководителя нет опыта личного взаимодействия с этим подчинёнными, он в общении с ним ориентируется на опыт общения с данной личностью других людей.

Барьер «возраста» не всегда приводит к конструктивному общению Руководитель либо не может предъявить требования к работнику в силу возраста последнего, либо предъявляет их слишком резко.

Смысловые барьеры мешают общению руководителя и подчинённых, когда у руководителя возникают сомнения, правильно ли его поймут.

Между руководителем и подчинёнными могут возникнут интеллектуальные и эмоциональные барьеры, когда, в действительности, существует разница в образовании, умственном развитии партнёров по общению, когда партнёры различны по психотипу, не умеют и не хотят уступать друг другу в силу своего темперамента и характера.

отказаться от шаблонных стереотипов, не игнорировать индивидуальные черты личности;

избегать чужого опыта в оценивании партнёров по общению;

без эмоций и субъективности анализировать успешность разговора;

планировать содержание беседы и по возможности устранить из неё те моменты или эмоциональные аспекты, которые могут вызвать неадекватное толкование ваших намерений;

с человеком старше себя держаться уважительно, но не заискивая и не фамильярничая, требования предъявлять корректно и обосновано;

не старайтесь показать себя умнее собеседника, прислушивайтесь к его мнению;

чтобы не допустить психологических игр среди подчинённых, целесообразно игнорировать занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи;

использовать средства психологической саморегуляции;

знание, понимание себя, другого, распознавание барьеров;

создание оптимального социально-психологического климата в группе или коллективе;

интонирование речи, возможности невербальных проявлений;

Барьеры общения многогранны, разнообразны и требуют определённого разрешения.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации

Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации

Методы разрешения конфликтов в образовательной организации

1 Стратегия принуждения сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Стратегия борьбы характерна для деструктивной модели. Здесь используется активно власть, сила закона, связи. Авторитет. Она является эффективной при защите интересов дела от посягательства на них конфликтной личности и при угрозе существованию организации, коллектива.

Все методы разрешения конфликтов условно можно разделить на две группы:

1негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой:

-соперничество(противодействие), т.е. стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям. Оно предполагает максимальный учёт своих интересов и применяется тогда. Когда нужно быстро разрешить проблему в свою пользу;

-приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого;

-избегание. Для этого метода характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденций к достижению собственных целей;

-метод скрытых действий используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей.

2Позитивные, при использовании их предполагается сохранение основы взаимосвязи между субъектами конфликта:

-сотрудничество, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон;

-компромисс реализуется в частном достижении целей партнёров ради условного равенства. Это открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения;

— переговоры- это совместное обсуждение конфликтующими сторонами с возможным привлечением посредника спорных вопросов с целью достижения согласия. Они выступают некоторым продолжением конфликта и в то же время служат средством его преодоления;

-дебаты – метод урегулирования конфликта, рассчитанные на взаимные уступки.

2 Стратегия ухода отличается стремлением уйти от конфликта Она характеризуется низким уровнем направленности на личные интересы и интересы соперника и является взаимной. Данная стратегия имеет два варианта развития:

-предмет спора не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражён в образах конфликтной ситуации;

-предмет конфликта имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации. То есть субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный. В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он имеет рецидив.

4 Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе её можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Компромисс может принимать активную и пассивную формы В первом случае проявляется в чётких действиях: заключении договоров. Принятие определённых обязательств и т.п. Во втором случае –это отказ от каких-либо активных по достижению определённых уступок на тех или иных условиях. Действий.

5 Сотрудничество характеризуется высоким уровнем направленности как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает манёвр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их существование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

разработать систему мер, позволяющих конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации.

К методам, позволяющим конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации следует отнести две группы методов: стратегические и тактические. К стратегическим методам отнесём планирование социального развития организации; информирование работников о целях и каждодневной эффективности организации; использование чётких инструкций с конкретными требованиями к работе каждого члена организации; организация материального и морального вознаграждения за труд наиболее результативных сотрудников; адекватное восприятие неконстуктивного поведения как отдельных сотрудников, так и социальных групп.

Тактические методы управления конфликтом включают в себя методы соперничества, приспособление, уклонение, компромисс, сотрудничество.

Точно так же как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликтов не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор учитывая конкретные обстоятельства.

Источник

Проект №1 «Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный»

Ищем педагогов в команду «Инфоурок»

«Психологические барьеры общения в системе «начальник–подчиненный»

Актуальность проекта для образовательной организации

Управление – это процесс достижения цели усилиями других людей. Таким образом, в процессе управления составляющие деятельности по достижению цели разделяются между ее участниками: цели ставит один человек, а действия и операции, направленные на их достижение, производятся другими людьми. В связи с этим возникает основная проблема управления, каким образом побудить людей к совершению действий для достижения данной цели, которая может быть им совершенно чуждой?

Субъект управления – руководитель, наделенный управленческими полномочиями и осуществляющий управленческую деятельность.

Объект управления – люди или группы, на которые направлены организованные, систематические, планомерные воздействия субъекта управления.

Управленческие воздействия (или методы управления) – система мер, используемая субъектом управления для воздействия на объект управления.

Цель – будущее желаемое состояние объекта воздействия или результат его деятельности. Может формулироваться субъектом управления или быть заданной извне (со стороны более высоких уровней управления).

а) стратегические (отдаленные);

б) тактические (промежуточные).

Стратегические цели определяют тактические, а те, в свою очередь, определяют задачи управления – конкретные вопросы, решение которых приводит к достижению цели.

Управление может быть успешным, если субъект управления определил цель взаимодействия, а объект имеет способы и возможности для ее реализации.

Для успешного управления необходимо наличие:

у субъекта управления – мотивации и возможности руководить;

у объекта управления – мотивации и способности выполнять задачи.

Выделение в качестве элементов управления субъекта и объекта управления ставит вторую проблему управления: проблему манипулятивности управленческих воздействий. Восприятие управляемого (подчиненного) как объекта воздействий неизбежно приводит к манипуляции в управленческом взаимодействии.

В действительности управляемые люди (и организации) также являются активными субъектами, что приводит к неоднозначности их реакций на управленческие воздействия. Недостаточное внимание к этому факту (так называемому «человеческому фактору») часто приводит к тому, что при выборе воздействий и методов управления не учитываются индивидуальные особенности подчиненных. В результате их реакции на воздействия оказываются далекими от ожидаемых, и цель деятельности не достигается.

Общение с подчиненными

Как избежать ошибок при воздействии на подчиненного? Первым делом надо изучить опыт других руководителей, а точнее наиболее распространенные ошибки при их воздействии на подчиненного.

Вместо того, чтобы осмыслить ситуацию, руководитель часто использует стереотипные высказывания «Это на вас похоже», «Здесь больше ни на кого нельзя положиться».

Поспешное решение под воздействием аффекта

Руководитель настолько выведен из себя ошибкой одного из сотрудников, что уже не в состоянии разумно взвесить те или иные способы поведения. Попытайтесь во время критических ситуаций сохранять ясную голову.

Принятие решения без осмысления ситуации

Определенные ситуации часто вызывают неприятные ассоциации (воспоминания). В таких случаях люди реагируют, не разобравшись что к чему. Но чем точнее вы осмыслите ситуацию, тем лучше сможете на нее среагировать.

Неверное оценивание значения проблемы

То, насколько важной человек считает ту или иную проблему, может зависеть от его настроения, расположения духа, неприятных ассоциаций, которые эта проблема уже вызывала. Сотрудники бывают особенно недовольны в том случае, если руководитель одну и ту же проблему в разное время оценивает по-разному.

Недостаточный анализ погрешностей

Недостаточный учет различных целевых установок

Какие цели имеют определяющее значение при принятии мер руководителем: цели предприятия, личные цели руководителя, цели коллектива в целом? Определите, какую цель вы собираетесь достичь, используя специальные меры. При необходимости установите приоритеты.

Недостаточный учет последствий предпринимаемых действий

При принятии решений руководитель постоянно должен задаваться вопросом: «Какие нежелательные сопутствующие воздействия это поведение может оказать на моих сотрудников?»

Недостаточный учет различных точек зрения руководителя и сотрудников

Известно, что охотнее всего человек делает то, на что решился самостоятельно. Поэтому по возможности привлекайте ваших подчиненных к процессу принятия решений.

На субъективную оценку собственного успеха влияет селективность восприятия, т. е. при оценивании собственного успеха мы особо выделяем позитивные аспекты и ретушируем негативные. Мы склонны к тому, чтобы впоследствии оправдывать свои решения в своих глазах. На основании этого руководитель чувствует, как правило, что его действия находят подтверждение, и поэтому они проявляются с еще большей силой. Обсуждайте время от времени с коллегами те меры, к которым вы прибегаете как руководитель.

Барьеры на пути понимания начальником подчиненного

Требует от руководителя умения «читать» лицо подчиненного. С помощью интуиции, воображения опытный руководитель по малейшим нюансам фиксирует настроение, отношение к работе, самочувствие подчиненного, есть ли у него склонность к занятиям данной деятельностью или нет и т. п. Но, к сожалению, это бывает не часто.

Такой подход к подчиненному в психологии носит название « Эффект ореола». Он может серьезно подвести руководителя. Близки к «ореолу» эффекты новизны и первичности. При восприятии хорошо знакомого человека большую роль играет последняя информация о нем. А предыдущая информация, нередко более значимая, игнорируется. При восприятии же незнакомого человека большее впечатление оставляет ранее полученная информация о нем. Подобные стереотипы приводят к предубеждениям, когда на основе ограниченных сведений или прошлого опыта создается неверное впечатление о человеке, стереотипы становятся помехой для понимания людей, налаживания с ними нормальных взаимоотношений.

В ряде случаев стереотипы полезны руководителю

Они облегчают изучение подчиненных путем классификации форм поведения и интерпретации их причин с позиций уже известных явлений и фактов. Они необходимы, чтобы не утонуть в бескрайнем море информации. Однако не следует забывать, что содержащиеся в стереотипах шаблонные характеристики игнорируют индивидуальные черты личности, они мешают увидеть человека во всей его полноте и многообразии.

Однако не только подчиненные страдают от предубеждений начальников. Руководители в свою очередь нередко сталкиваются с предвзятым отношением к ним сотрудников. У подчиненных наиболее часто встречается предвзятое отношение к новому начальнику, к изменениям в организации труда, смене места работы, к низкой оценке их труда, дисциплины.

Эффективно ли наказание?

Однако не при всяком нарушении дисциплины следует наказывать подчиненных. Нередко бывает достаточным ограничиться требованием, шуткой в адрес нарушителей дисциплины, строгим взглядом. Мера наказания всегда строго индивидуальна, как индивидуальны и психические особенности людей и причины их проступков. Нередко при наказании руководители проявляют грубость и бестактность: бесконечные упреки, угрозы и напоминание о старых проступках, жесткие требования исправить сразу все недостатки, плохо скрываемая антипатия к подчиненным, осмеливающимся иметь собственное мнение. Все эти недостатки нарушают контакт руководителя с подчиненными

При применении наказания очень важно проявлять как можно больше уважения к подчиненному и в то же время возможно больше требовательности к нему. Это значит, что можно и нужно сердиться на нерадивых исполнителей, можно негодовать и возмущаться тем или иным их поступком, но никогда нельзя срывать зло, оскорблять людей. Если же руководитель начинает злиться, кричать, он должен быть готов к ответной реакции подчиненного.

Весомость наказания зависит от взаимоотношений подчиненного с руководителем. Даже к мягкому порицанию авторитетного, уважаемого начальника относятся болезненно. И наоборот, заслуженное наказание со стороны малоавторитетного руководителя воспринимается как придирчивость и несправедливость.

Постоянное применение одной формы наказания

Оно притупляет силу, неожиданное, непривычное наказание обычно действует лучше, чем самое строгое, но привычное. Необходимо учитывать, что разных работников за одно и то же необходимо наказывать по-разному. При этом следует учитывать уровень их общей культуры, знаний, индивидуальные особенности.

В отличие от поощрения наказание часто объявляется не сразу после совершенного проступка, а через некоторое время, чтобы дать провинившемуся успокоиться и обдумать свое поведение. При вынесении наказания небходимо делать конкретные замечания по конкретному поводу.

Но никогда не следует забывать, что поощрение более весомая мера воздействия, чем наказание. Регулярное применение поощрений предупреждает необходимость вынесения наказания.

Игры, в которые играют подчиненные

Чаще всего психологические игры мешают установлению добрых отношений между людьми, тормозят любое дело, снижают эффективность коллективных усилий. Но люди играют в них, так как они помогают поддерживать определенный уровень самоуважения, иногда получать право на безответственность.

В последнее время в литературе довольно широко обсуждается этот феномен. Применяют этот способ своеобразной самозащиты отдельные члены коллектива, надеясь обеспечить себе привилегии в коллективе, получить определенные выгоды. Вот примеры наиболее часто встречающихся психологических игр в коллективе:

«Меня рвут на части»

Любители этой игры стремятся получить как можно больше общественных нагрузок, не задумываясь над тем, как справятся с возрастающим объемом административных обязанностей и общественной работы. Перегрузка делами позволяет им, с одной стороны, не выполнять серьезно ни одну из своих обязанностей, а с другой стороны, отказываться от нелегких заданий, выполняемых большинством их товарищей, ссылаясь на занятость.

Сотрудник отказывается руководить группой людей, созданной на определенное время для решения назревшей эпизодической задачи, мотивируя свой отказ тем, что у него нет права наказывать людей, временно попавших ему в подчинение, а без этого якобы руководить невозможно.

Любители этой игры находятся почти в каждом учебном или трудовом коллективе. Клоун стремится доказать, что он чудак, не от мира сего, науки или работа даются ему с трудом, да и просто не нужны ему. Он смеется, развлекает всех и никому не делает зла. Это придает ему уверенность, и он перестает полноценно работать, черпая удовлетворение и радость в оживлении товарищей при его появлении.

«Ах, какой я хороший»

С целью поднять свой авторитет, вызвать уважение окружающих применяются разные варианты этой игры. Это может быть как бы невзначай брошенная фраза о своих успехах, называются имена известных людей, якобы близких рассказчику. Нередко от соискателя высокого авторитета можно услышать о его широкой осведомленности.

Реагирование на игры подчинённых

Целесообразно, игнорируя занимаемую сотрудником позицию, обнаружить ту сферу деятельности, где он сильнее своих коллег, и демонстрировать ему искреннее уважение за реальные успехи.

Десять атрибутов хорошего служащего

Как же быть хорошим менеджером? Но важней другой важный вопрос, что делает служащего хорошим служащим? Имеются десять качеств, которые можно назвать «самыми лучшими и самыми яркими» в служащих и которые необходимо развивать и сохранять. Если Вы имеете все эти атрибуты, вы, вероятно, потрясающий служащий.

1. Необходимо проявлять основательное любопытство по отношению к изделиям или программам вашей компании или группы. Вы должны уметь использовать изделия или программы самостоятельно. Это не относится только к компьютерному миру. Это также имеет вес и в других областях, основанных на знаниях, где технология и практика продвигаются настолько быстро, что просто необходимо поддерживать свои знания и умения на должном уровне. Если Вы не имеете этого, Вы можете безнадежно отстать и станете неэффективными довольно быстро.

3. Как только Вы поймете потребности вашего заказчика, Вы должны думать о том, какую помощь может принести изделие (программа). Например, если Вы работаете в индустрии программного обеспечения, Вы могли бы спрашивать себя: «Как может это изделие (программа) сделать работу более интересной? Как можно сделать изучение изделия (программы) более интересным? Как можно это использовать дома в более интересной форме?»

Эти первые три пункта связаны между собой. Успех исходит из понимания и глубокой заботы о ваших изделиях (программах), вашей технологии и потребностях ваших заказчиков.

5. Вам необходимо иметь специализированные знания и умения с расчетом на перспективу. Большие компании, например, подбирают служащих, которые могут быстро усваивать специальные знания. Никто не должен полагаться на то, что экспертные знания, которые они имеют сегодня, будут удовлетворять потребностям завтрашнего дня, так что готовность обучаться очень важная черта.

6. Вы должны быть достаточно гибки, чтобы использовать различные возможности, которые могут быть для Вас перспективными. В организации должны предлагать человеку большое количество различных видов деятельности в течение карьеры. Любой, кто заинтересован в участии в менеджменте поощряется для работы с различными заказчиками, даже если это означает перемещение в другой филиал внутри организации или в другую части мира.

7. Вы должны сосредоточиться на конкурентах. Служащие должны думать о том, что происходит на рынке. Что делают ваши конкуренты, насколько это интересно? Чему мы можем у них научиться? Как мы может избежать их ошибок?

8. Вы должны использовать вашу голову. Анализируйте проблемы, но не становитесь «аналитиком-паралитиком». Поймите значения потенциальных сделок всех видов, включая сделки с недостаточным количеством информации.

Используйте вашу голову также и в практических целях. Эффективно используйте свое время. Думайте о том, что Вы можете посоветовать хорошего другим группам.

9. Не упустите очевидные качества такие как честность, этичность и усердие в работе. Эти важные качества идут без пояснений.

Почему подчиненные не выполняют приказы?

Многих руководителей беспокоит неудовлетворительный уровень исполнительской дисциплины среди подчиненных, когда работа или не выполняется в срок, или не выполняется должным образом. Основное средство воздействия на недисциплинированных подчиненных руководители обычно видят в усилении контроля и требовательности, в наказании провинившихся. Однако практика показывает, что устойчивых положительных результатов эти меры воздействия на подчиненных не приносят.

Для того, чтобы руководитель мог найти наилучшее средство решения вставшей перед ним управленческой проблемы, необходимо лучше уяснить, отчего же в конечном счете зависит уровень исполнительской дисциплины их подчиненных и какие средства воздействия могут помочь в повышении ее уровня.

Среди причин неудовлетворительного уровня исполнительской дисциплины называют такие, как:

— низкий уровень квалификации исполнителей,

— низкий уровень квалификации руководителей,

— неудовлетворительное качество подготовки руководителем самого решения, на основании которого перед исполнителем ставится задача,

— нечеткая постановка перед исполнителем задач, требующих исполнения,

— недостаточная заинтересованность работника в решении поставленной задачи,

— традиции и правила, установившиеся в организации, отрицательно влияют на отношение работников к выполнению порученной работы,

— неудовлетворительный уровень контроля, который руководители осуществляют за работой исполнителей,

— отсутствие в распоряжении исполнителей ресурсов, необходимых для качественного выполнения работы (время, информация, оборудование, человеческие ресурсы необходимой квалификации и численности, финансы и др.)

Факторы высокого уровня исполнения

1. Подбор исполнителей, наилучшим образом подходящих для выполнения работы (опыт, знания, мотивация).

2. Необходима тщательная проработка проблемы, подлежащей решению (кто отвечает за выполнение работы, исполнители, четкое определение задачи, сроки исполнения, необходимые ресурсы, какая помощь должна быть оказана исполнителю).

3. Руководителю необходимо получить от исполнителя подтверждение того, как он понял поручение, насколько готов к его выполнению, какие сложности он видит на пути выполнения порученной работы.

4. Необходимо обеспечить должный уровень мотивации исполнителя. При этом важно, чтобы позитивные стимулы перевешивали негативные по объему.

5. Необходимо четко указать, как будет осуществляться контроль, какие предусмотрены формы обратной связи от непосредственного руководителя.

Проект № 2. «Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации»

Требования к проекту:

Обосновать актуальность проекта для образовательной организации;

Сформулировать стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации, занести их в таблицу;

Разработать систему мер, позволяющих конструктивно разрешать конфликты в образовательной организации.

Конфликт в коллективе может проявляться открыто (в форме дискуссии, спора, выяснения взаимоотношений) или скрытно (без словесных и действенных проявлений), тогда он скорее ощущается в тягостной атмосфере. Скрытому конфликту способствует плохой психологический микроклимат в коллективе, недосказанность, взаимное недоверие, неприязнь, агрессивность, неудовлетворенность собой. Повод к началу конфликта может быть, как объективный (принимать или не принимать, например, того или иного сотрудника, так как вы по-разному видите итог его работы в вашем коллективе), так и субъективный (краситься на работу или нет), так как результата работы он никак не касается, это только ваши личные предпочтения. Первый более свойственен мужским коллективам, второй – смешанным и женским. Этим и обуславливается актуальность проекта.

Чаще всего в организации возникают конфликты между начальником и подчиненными, на которые приходится до возникновения всех конфликтных ситуаций. Это не только самый распространенный, но и самый опасный для руководителя вид конфликта, так как окружающие смотрят на развитие ситуации и проверяют влияние, авторитет, действия своего начальника, все его поступки и слова пропускают через развивающуюся напряженную ситуацию. Конфликт необходимо разрешить, иначе тягостная атмосфера будет затягиваться и влиять на результаты работы всего коллектива.

Для решения конфликта в первую очередь необходимо установить причину возникновения конфликта, на поверхности ситуация может смотреться совершенно по-другому. Для этого руководителю, если возник спор между подчиненными, лучше выслушать обе стороны и попытаться понять источник возникновения разногласий. Если сотрудники постоянно ссорятся из-за того, кто забрал не свой инструмент, проверьте, достаточно ли у них инструмента, возможно, что его просто не хватает, а к вам обратиться они или не решаются или не задумывались об этом. Тогда разрешение ситуации только поднимет ваш авторитет руководителя, а сотрудники, увидев вашу заинтересованность к их труду, получат дополнительную мотивировку. Или, например, ваш бухгалтер постоянно опаздывает и у вас с ним из-за этого случаются утренние стычки. Причина конфликта может быть вовсе не в его неорганизованности, а, например, в том, что иначе она не может отправлять ребенка в садик, тогда перевод ребенка или смещение ее рабочего графика разрешит конфликт и снова прибавит вам «очков» в ваших взаимоотношениях с коллективом.

Главное при возникновении конфликта – не делать скоропалительных выводов и не принимать срочные меры, а остановиться и попытаться разобраться, взглянув на ситуацию с нескольких сторон. Потому что конструктивное разрешение конфликта приведет к сплочению коллектива, росту доверия, улучшит процесс взаимодействия между коллегами, повысит управленческую культуру предприятия.

Стратегии и методы разрешения конфликтов в образовательной организации

Стратегии разрешения конфликтов в образовательной организации

Методы разрешения конфликтов в образовательной организации

1. Стратегия принуждения сводится к выбору: либо интерес борьбы, либо взаимоотношения. Стратегия борьбы характерна для деструктивной модели. Здесь используется активно власть, сила закона, связи, авторитет. Она является эффективной при защите интересов дела от посягательства на них конфликтной личности и при угрозе существованию организации, коллектива.

Все методы разрешения конфликтов условно можно разделить на две группы:

1) негативные, включающие в себя все виды борьбы, преследующие цель достижения победы одной стороны над другой:

1.1 . соперничество (противодействие), т.е. стремление добиться удовлетворения своих интересов в ущерб другим людям. Оно предполагает максимальный учёт своих интересов и применяется тогда. Когда нужно быстро разрешить проблему в свою пользу;

-приспособление – принесение в жертву собственных интересов ради другого.

1.2. избегание. Для этого метода характерно как отсутствие стремления к кооперации, так и отсутствие тенденций к достижению собственных целей;

1.3. метод скрытых действий используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. Метод показан в случаях несущественных расхождений интересов в условиях привычных моделей поведения людей.

2.1. сотрудничество, когда участники конфликта приходят к альтернативе, полностью удовлетворяющей интересы обеих сторон;

2.2. компромисс реализуется в частном достижении целей партнёров ради условного равенства. Это открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения;

2.4. дебаты – метод урегулирования конфликта, рассчитанные на взаимные уступки.

Вариант 1. Предмет спора не имеет существенного значения ни для одного из субъектов и адекватно отражён в образах конфликтной ситуации;

Вариант 2. Предмет конфликта имеет существенное значение для одной или обеих сторон, но занижен в образах конфликтной ситуации. То есть субъекты конфликтного взаимодействия воспринимают предмет конфликта как несущественный. В первом случае стратегией ухода конфликт исчерпывается, а во втором случае он имеет рецидив.

4. Компромиссная стратегия поведения характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе её можно назвать стратегией взаимной уступки. Стратегия компромисса не портит межличностные отношения. Компромисс может принимать активную и пассивную формы. В первом случае проявляется в чётких действиях: заключении договоров. Принятие определённых обязательств и т.п. Во втором случае – это отказ от каких-либо активных по достижению определённых уступок на тех или иных условиях. Действий.

5. Сотрудничество характеризуется высоким уровнем направленности, как на собственные интересы, так и на интересы соперника. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает манёвр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их существование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении.

Проект № 3. «Личное резюме менеджера образования: профессиональные, деловые и личные качества»

Милованова Ирина Николаевна, 46 лет.

Гражданка РФ с 2014 года.

Замужем, дочь Анна 1998 года рождения.

Адрес регистрации : Республика Крым, город Керчь, ул. Кирова, д. 163, кв. 85

Организация качественного образовательного процесса в МБОУ, комфортного для всех участников процесса обучения и воспитания.

Желаемая должность/ оклад

Профессиональные компетенции и достижения

Учитель русского языка и литературы высшей категории (2011-2019 гг.)

1995-1997гг. – педагог- организатор (Керченская гимназия №1);

Причины увольнения и переводов в другие учебные заведения связаны с кадровой политикой управления образования г. Керчи

Высшее образование; обширные специальные и общие знания;

хорошее знание психологии личности, делового общения, умение разрешать конфликты, переводя их в конструктивную плоскость;

умение находить верные решения в критических условиях.

Навыки работы с ПК

Уверенный пользователь ПК: MsWord, Excel, базовые навыки работы в 1С.

Рабочие программы, календарно-тематические планирования, контрольно-измерительные материалы по русскому языку и литературе на сайтах для аттестуемых учителей

Научные степень, звание

Ответственность, трудолюбие, инициативность, аккуратность, доброжелательность, отзывчивость, интеллигентность, порядочность

Умение планировать и прогнозировать; коммуникабельность и умение повести за собой; хорошее знание нормативно-правовой базы образовательной сферы;

способность к переобучению и пополнению знаний. Хобби : рукоделие, велотуризм

Анализ данного резюме даёт основание определить пути профессионального и личностного роста. В профессиональном плане необходимо повысить знания в области преподавания дисциплины, пройдя профессиональное переобучение в области Менеджмент в образовании, пополнить психолого-педагогические знания. Необходимо изучить новые подходы в организации работы в условиях внедрения ФГОС.

В личностном плане необходимо работать над умением сдерживать эмоции и взвешенностью принимаемых решений, а также конструктивно подходить к собственной критике.

Источник