книга управленческий учет в банке
Управленческий учет: как внедрить и автоматизировать в компании
Что такое управленческий учет
Управленческий учет — это система анализа финансовых показателей компании, планирования и отчетности. Эта информация используется для принятия руководством управленческих решений, основанных на цифрах.
Часто управленческий учет путают с бухгалтерским. Это ошибка. Бухучет — лишь часть управленческого, он нужен для отчетности перед ФНС. Вы ведь понимаете, что вашему бухгалтеру куда важнее вовремя сдать государству отчет или дождаться пятницы, чем подумать о том, как ваш бизнес может больше зарабатывать?
Зачем вести управленческий учет
Управленческий учет нужен предпринимателю, чтобы в любой момент времени ответить на вопросы — в каком состоянии находится компания и как распределить ресурсы, чтобы поднять продажи и снизить издержки.
Конкретные задачи, которые решает управленческий учет:
1. Расчет прибыльности направлений бизнеса/проектов
Допустим, вы оказываете разные виды услуг. На каждое направление тратится определенный бюджет, каждое приносит свой доход. Бухучет не покажет, какие сегменты бизнеса прибыльные, а какие нужно закрывать, какие сотрудники или филиалы приносят убыток, сколько людей нужно уволить, чтобы не обанкротиться. Управленческий учет призван решать такие задачи.
Собственник компании «Окей, трактор» Михаил Иванов внедрил управленческий учет на базе сервиса ПланФакт и поделился результатами:
«У нас есть диспетчерская техника — это техника подрядчиков из разных регионов. ПланФакт помог нам разделить само диспетчерское направление и еще разбить его по регионам. Мы создали группы проектов, назвали их областями РФ, в которых ведем работу, а внутри еще разделили на города и населенные пункты региона. Так мы понимаем, из какого региона и какого города приходит больше денег, какая техника и где лучше всего продается и с какой маржинальностью. Это позволяет нам грамотно распределять рекламный бюджет»
2. Планирование финансовой деятельности
Вы фиксируете ожидаемые расходы и доходы и понимаете, сколько денег и когда можете вывести, инвестировать в другие проекты. Всегда интересно понимать, когда вы сможете позволить себе новенький «ягуар» без последствий для бизнеса. Планирование также позволяет предсказать и предотвратить кассовый разрыв — временную нехватку денег на счетах. Бывали случаи, когда подходит день выдачи зарплаты, а платить сотрудникам нечем?
Екатерина Зуева, совладелица студии Be in Bikram Yoga рассказала, как кассовые разрывы преследовали компанию:
«Пока мы не вели управленческий учет, у нас были проблемы с кассовыми разрывами: расходы оплачивались по наитию, без плана. Есть деньги на счету — платим, нет — договариваемся об отсрочке. Вся финансовая политика сводилась к затыканию дыр. Это был огромный стресс»
3. Контроль дебиторки и кредиторки
В любое время вы получите ответы на вопросы: «Какой общий размер долга ваших клиентов и когда они его выплатят?», «Сколько у вас на счетах чужих денег, которые нельзя тратить?»
Наталия Морозова, эксперт по управлению финансами и налоговой безопасности, делится опытом:
«В Казани у моего клиента 17 аптечных киосков и постоянная нехватка денег. Он обратился ко мне с этой проблемой, не мог понять, в чем дело. Оказалось, что из 17 киосков прибыльны были всего 2. Собственник не вел управленческий учет, поэтому не понимал, насколько большой убыток»
Какие отчеты важны для ведения управленческого учета
В математике есть понятия необходимого и достаточного условия. Вы можете создавать любые отчеты, которые вам удобны, но 3 самых важных отчета обязательно должны присутствовать в управленческом учете:
Отчет о движении денежных средств (ДДС) покажет, что происходит с деньгами за определенный период: сколько было на начало периода, сколько пришло, откуда и куда ушло и сколько денег будет на конец этого периода.
Практически у всех предпринимателей есть ДДС, у некоторых есть отчет о прибылях и убытках (ОПиУ), он же отчет о финансовых результатах (или PNL). Используется, чтобы понять, насколько эффективно работает компания, либо ее направления. Он показывает, какая была выручка компании, сколько всего реализовано продукции, товаров и услуг, какие были расходы и какая прибыль у компании за требуемый период.
Баланс — это мгновенная фотография, которая показывает положение бизнеса, что у компании есть и откуда это приходит. Балансовый отчет формируют на конкретную дату, например, на 1 января. Этот отчет предприниматели почти не ведут и напрасно его недооценивают.
Виды управленческого учета
Нет четкой классификации управленческого учета по видам, поскольку каждая компания имеет свои особенности и может устанавливать методы учета исходя из бизнес-целей.
Условно принято выделять четыре вида управленческого учета по направлениям.
1. Производственный учет
Направлен на расчет себестоимости с учетом затрат на производство. Отвечает на вопрос: сколько и каких ресурсов было потрачено на тот или иной вид продукции.
2. Маржинальный учет
Направлен на оптимизацию объема реализации продукции, затрат и итоговых цен для получения максимальной прибыли.
3. Бюджетный учет
Направлен на повышение работы и эффективности подразделений и отдельных сотрудников. Позволяет повысить управляемость и предсказуемость финансовых результатов для руководителей разных направлений и усилить их ответственность за выполняемую работу.
4. Стратегический учет
Направлен на обеспечение компании финансами и ресурсами, необходимыми для развития, а также на повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе.
Внедрение управленческого учета в организации
Обычно управленческий учет начинается с Excel и учета движения денежных средств. Таблицы можно использовать только на самом начальном этапе, пока бизнес маленький и у собственника есть время, чтобы самостоятельно вносить все данные. Но даже в небольшом бизнесе недостаточно видеть только как движутся денежные средства. Это не является показателем успеха.
С ростом бизнеса собственники внедряют специализированные программы или облачные сервисы, которые способны собирать информацию из нескольких источников и автоматически строить все важные отчеты. Также часто владелец бизнеса обзаводится финансистом или финансовой службой.
Основные программы для ведения управленческого учета:
Каждая из программ будет иметь как подходящие для конкретной компании возможности, так и отсутствующие. И это логично, ведь разработчики не могут учесть все особенности и сделать универсальное ПО для бизнесов разных отраслей и размеров.
Автоматизация управленческого учета на базе ПланФакта
Когда Excel убивает все больше времени и сил, разрастаясь в десятки разных таблиц, появляется потребность автоматизировать внесение данных и построение отчетов. С этим справляется онлайн-сервис ПланФакт:
Понятные отчеты и графики позволяют собственникам принимать решения на основе цифр, а не интуитивно.
ПланФакт — это система управленческого учета, которой пользуются тысячи компаний в России и СНГ. Это бизнесы самых разных отраслей и размеров — от онлайн-школ до строительных компаний.
Ниже кейсы разных компаний, которые внедрили управленческий учет на базе ПланФакта.
Тимофей Логвиненко, управляющий партнер транспортной компании, долгое время страдал от кассовых разрывов и сознательно сдерживал рост бизнеса, чтобы контролировать финансы:
«Кассовые разрывы стали для нас чуть ли не стандартной процедурой. Я приловчился их отслеживать за счет резерва денежных средств. Раньше я проходил проблему с большими кассовыми разрывами, с перерасходами, несколько компаний я обанкротил по этой причине. У меня были классические истории, когда из одних проектов брал деньги и вкладывал их в другие, когда уже давно работал в минус, но продолжал пировать, все это заканчивалось кучей долговых обязательств.
Я делал отчеты для себя в каком-то минимальном виде, чтобы можно было контролировать хотя бы что-то. Вывод, который я сделал из этой работы, — самостоятельные отчеты вручную — это очень краткосрочное финансовое планирование, они не позволяют компании расти. О каком масштабировании можно говорить, если я сознательно не давал компании наращивать объемы, чтобы держать финансы под контролем»
Прочитайте, как Тимофей автоматизировал учет и нашел потерянный миллион рублей.
Владимир Андреев, руководитель компании «Трион» (монтаж каркасных конструкций и мобильных павильонов), вел учет денег в Excel-таблицах. Данные не сходились, убивалась куча времени, нельзя было отследить рентабельность разных проектов:
«Когда я занимался финансовым учетом сам, постоянно что-то терялось. Я ездил по командировкам, снимал наличку, что-то вносил, что-то забывал, получался очень условный учет. Куча тетрадок и Exсel-таблиц не давали желаемого эффекта. Не было четкого понимания прибыли по проектам, по периодам, не было учета и планирования расходов, случались кассовые разрывы, приходилось занимать деньги»
Узнайте, как правильно организованный финансовый учет помог Владимиру купить микроавтобус Ford и не попасть в кассовый разрыв.
Антон Тимофеев (благоустройство и озеленение города Пермь) почувствовал потребность в ведении финучета, когда бизнес вырос и превратился в группу компаний:
«Пока компания была маленькая, я справлялся: в каждом направлении высчитывал свою прибыль, вел отдельные проекты. Но когда мы превратились в группу компаний, это стало тяжело. Я использовал для финучета Excel, 1С. Но 1С для бухгалтера, а Excel занимал слишком много времени»
Посмотрите, как Антон наладил учет и сэкономил более 1,5 млн рублей.
Автоматизированный управленческий учет — это как приборная доска и навигатор вашего автомобиля: ты видишь, где находишься, сколько бензина осталось, когда масло менять, сколько километров прошел. Ты перестаешь двигаться вслепую и знаешь, как добраться до цели.
Управленческий учет и бюджетирование в банке – дорогая игрушка или назревшая необходимость?
Нынешний этап развития банковской системы связан со значительным снижением доходности банковских операций. Это вынуждает кредитные организации бороться с затратами и искать новые инструменты управления, которые позволили бы улучшить конкурентные преимущества их банковских продуктов. Одним из таких инструментов управления является система управленческого учета и бюджетирования.
Понятие управленческого учета
Определение управленческого учета и, как его зеркального отражения, бюджетирования часто является предметом горячих споров. Разные специалисты под управленческим учетом понимают разные вещи и, соответственно, ставят перед ним разные цели. К примеру, банк с широкой филиальной сетью будет на систему управленческого учета и бюджетирования возлагать функции дополнительного контроля над деятельностью обособленных подразделений, а также повышения уровня координации и взаимодействия работы филиалов с головной организацией. У другого банка главной целью будет являться оптимизация административных расходов и создание инструмента для оперативного обеспечения нормального функционирования банка и его подразделений. Кредитная организация, желающая повысить командный дух и мотивацию персонала, тоже может начать внедрение системы управленческого учета и бюджетирования.
Само понятие “управленческий учет” (от англ. “management accounting”) зародилось на Западе в начале прошлого века. В западной практике бюджетирование является лишь одной из дисциплин управленческого учета. Отличие же управленческого учета от бухгалтерского – в аудитории пользователей. Если бухгалтерский учет в банке нацелен на внешних пользователей (Банк России, налоговые органы, акционеры и т. п.), то управленческий – на внутренних, то есть на руководство банка. Например, отчет о рентабельности того или иного клиента никогда не был и не будет частью бухгалтерской отчетности. Зато для выстраивания эффективной клиентской и тарифной политики такой отчет необходим. Или другой пример – достоверная отчетность кредитных организаций. Не секрет, что российские банки временами прибегают к “нестандартным” операциям, не отражаемым в бухгалтерском учете или отражаемым по форме, а не по экономической сути. Конечно, это потребует реорганизации всей системы учета и отчетности, особенно учета затрат. Иногда, особенно в крупных банках, для этого приходится вводить двойной учет – бухгалтерский и управленческий. Да и бюджетируется чаще всего именно управленческая отчетность, а не бухгалтерская.
Стандарты управленческого учета в банке
Некоторые банки уже сейчас составляют управленческую отчетность в стандартах, приближенных к МСФО либо US GAAP. Заявленный Банком России переход на международные стандарты финансовой отчетности позволит банкам решить определенную часть проблем несоответствия стандартов управленческого учета бухгалтерским стандартам. Например, банки смогут анализировать кредитный портфель более взвешенно, используя собственные подходы к оценке кредитного риска. При этом не нужно будет делать две оценки: одну – по Инструкции Банка России – 62а, другую – по собственным стандартам. Все доходы и расходы будут отражаться по методу начислений. Перечислять преимущества перехода на МСФО можно долго. Однако проблемы все равно останутся. Например, сомнительно, что банки начнут в полном соответствии с МСФО консолидировать абсолютно все компании, которыми они управляют. Получится гибрид МСФО с внутренним пониманием банка того, как должна выглядеть его внешняя отчетность. Примерно такая ситуация сложилась в Киргизии, Молдавии и ряде других стран СНГ. Там вроде бы уже давно национальные стандарты учета в банках приведены в соответствие с международными, однако бухгалтерская отчетность по-прежнему искаженная, хотя по форме – полное соответствие МСФО.
Серьезным вопросом при внедрении управленческого учета и бюджетирования является определение глубины инструментов управления. Одно дело – планировать деятельность банка в целом, другое дело – составлять бюджеты центров финансовой ответственности (ЦФО). И уж совсем революционное для российской банковской системы явление – бюджетирование на уровне банковских продуктов и клиентов. С переходом на более глубокий уровень детализации увеличивается не только количество бюджетных форм, но и количество процедур. Это ярко выражено, например, в трансфертном ценообразовании и распределении общебанковских расходов. Обе эти процедуры содержат в себе долю субъективизма и при некорректной постановке задач порождают конфликтные ситуации. Однако, несмотря на все трудности, банку нужно знать своих “героев”, то есть тех, кто приносит основную прибыль. В противном случае складывается ситуация, при которой политический вес в банке имеет совсем не тот, у кого наилучший финансовый результат. Уровень сложности процедур изменяется в зависимости от горизонта планирования, наличия “скользящего” бюджета или версионности планов.
Отдельно следует отметить существующие различия в трактовках самого понятия “бюджет”. Одно дело – организовать бюджетное управление на основе планирования смет общехозяйственных расходов или бюджетов доходов и расходов банка. И совсем другое дело – комплексный бюджет, включающий не только бюджетирование доходов-расходов, но и активов-пассивов банка.
Организационные трудности постановки управленческого учета и бюджетирования
Внедрение бюджетирования всегда является для кредитной организации сложным процессом, так как заставляет всех сотрудников мобилизоваться, поменять устоявшиеся традиции управления, заставляет руководителей всех звеньев думать по-новому.
Серьезной проблемой является отсутствие достаточной заинтересованности высшего руководства во внедрении бюджетирования. Возможно, данный инструмент управления нужен банку, но из-за сильной загруженности руководителя ему практически не уделяется время и внимание.
Обычная практика – когда процесс полностью курирует руководитель отдела бюджетирования. Однако здесь кроется серьезная проблема. Когда внедрение системы наткнется на непонимание и сопротивление со стороны руководителя одного из подразделений банка или заместителя председателя правления, курирующего соответствующий бизнес, то эту преграду руководитель отдела бюджетирования вряд ли сможет устранить самостоятельно: это будет вне его компетенции. Что означает либо приостановку внедрения бюджетирования, либо приспосабливание под тех или иных “несогласных”. Последнее ведет к искажению методики расчета финансовых результатов по центрам прибыли, банковским продуктам и клиентам. Как следствие – ошибочные управленческие решения. Отсюда вывод – внедрение бюджетирования должно курироваться высшим руководством либо собственником банка.
Еще одной достаточно распространенной ошибкой является делегирование полномочий по разработке и внедрению бюджетного процесса бухгалтерии банка. Такое решение, помимо сопротивления со стороны работников бухгалтерии ввиду дополнительной нагрузки, в лучшем случае приводит к тому, что процесс внедрения сильно затягивается, в худшем – от бюджетирования отказываются по многочисленным формальным причинам. Это связано с тем, что цели ведения бухгалтерского и управленческого учета сильно разнятся. Очень велика вероятность того, что к вопросам бюджетирования в бухгалтерии будут относиться как к задачам второстепенной важности. Это связано с тем, что ответственность главного бухгалтера банка в первую очередь связана с налоговым и бухгалтерским учетом, за ошибки в которых могут последовать серьезные санкции, вплоть до возбуждения уголовного дела. Аналогичная ситуация прослеживается и в других подразделениях, которым эту задачу “спускают” сверху в качестве дополнительной “социальной” нагрузки.
Автоматизация бюджетного процесса
Важным вопросом при внедрении новых инструментов управления является их автоматизация. Нет сомнений, что программные продукты, автоматизирующие бюджетный процесс, в значительной степени облегчили бы работу: уменьшилось бы время подготовки отчетов и бюджетов и их согласования между подразделениями банка, появились бы дополнительные возможности для анализа и оперативного контроля над деятельностью подразделений. Проблема только в том, что на данный момент таких продуктов на рынке практически не существует. Наше исследование этого сегмента рынка банковских информационных технологий привело к неутешительным выводам.
Во-первых, большинство разработчиков предлагают программные разработки, которые лишь частично решают задачи управленческого учета и бюджетирования. Например, некоторые системы позволяют внедрить только трансфертное ценообразование или только составлять и согласовывать бюджеты отдельных подразделений. Понятно, что частичное решение задачи вряд ли эффективно.
Во-вторых, количество реальных внедрений программ автоматизации бюджетного процесса в банках можно пересчитать по пальцам. В основном это собственные разработки крупных российских банков, которые занимались данной проблематикой не один год и имели достаточные бюджеты на подобные проекты. Те решения, которые предлагаются на рынке, довольно сырые. Рассмотрим для примера автоматизированные банковские системы бухгалтерского учета. Даже сейчас, когда технологии АБС во многом обкатаны и существует достаточно жесткая регламентация большинства операций со стороны Банка России и других государственных органов, остаются трудности при их внедрении. При этом многими решениями банкиры не всегда довольны, что можно выяснить в приватных беседах с ними. И это при том, что АБС разрабатываются и дорабатываются уже более 10 лет. Теперь возьмем бюджетирование с управленческим учетом. В этих областях отсутствуют не только жесткая регламентация, но и единый подход, единая методология. Как следствие – еще сложнее разработать оптимальное программное обеспечение.
Этапы внедрения бюджетного управления
На наш взгляд, в первую очередь для эффективного функционирования бюджетного управления банк должен поставить процесс организационно. Преимущества этой системы должны понимать не только топ-менеджмент и руководитель отдела бюджетирования, но и менеджеры среднего звена и исполнители, ведь именно они будут составлять бюджеты и именно они будут их исполнять. Необходимо спроектировать и утвердить финансовую структуру банка и разработать методику управленческого учета и бюджетирования, в которую должны войти формы управленческой и бюджетной отчетности с процедурами их консолидации, механизмы трансфертного ценообразования, механизмы распределения общебанковских расходов и др.
После разработки и согласования методики бюджетного управления следует “обкатать” бюджетный процесс в течение одного-двух месяцев как на фактических данных (для проверки правильности выбранных алгоритмов и методик бюджетирования), так и на пробном бюджете с целью закрепления знаний и навыков у исполнителей. Ведь именно они будут отвечать в дальнейшем за бюджетный процесс – значит, проверка и отладка их взаимодействия обязательна. И пусть на этом этапе все расчеты осуществляются “на коленке”, в привычном Excel. Зато сотрудники банка досконально изучат новую предметную область.
Только потом целесообразно приступать к автоматизации, которая, естественно, может в значительной степени облегчить и ускорить процесс формирования в банке управленческой и бюджетной отчетности. Для этого можно провести тендер по выбору программного обеспечения автоматизации управленческого учета и бюджетирования. Сейчас в России представлено порядка десятка программных продуктов для автоматизации бюджетного процесса. Выбор есть. Главное – избежать убежденности в том, что внедрение программного обеспечения решит все вопросы, связанные с бюджетным управлением. Если сотрудники кредитной организации не будут понимать смысл бюджетного процесса и что он дает лично им, то никакая автоматизация не создаст руководству эффективный инструмент для принятия управленческих решений.
Другая проблема внедрения – отсутствие в банке специалистов с соответствующими знаниями и опытом. Конечно, если в банке опытные специалисты по управленческому учету и бюджетированию есть – это большой плюс. Но в связи с тем, что бюджетирование в банках – достаточно новое направление, специалистов в этой области недостаточно. Поэтому в большинстве случаев кураторов внедрения системы бюджетирования берут из смежных областей деятельности – бухгалтерии, аналитического управления, отдела по работе с филиальной сетью и др. К сожалению, без практической подготовки в области бюджетного процесса внедрение системы будет проходить значительно труднее: в определенной степени планирование будет осуществляться методом проб и ошибок. Часть этапов бюджетного цикла может вообще не учитываться (например, аллокация общебанковских расходов).
Часто возникают психологические трудности, связанные с внедрением нововведений (“сопротивление изменениям”). Любое внедрение нового, даже с очевидными преимуществами, вызывает определенные препятствия со стороны персонала и руководства, так как требует перестройки традиционных подходов к работе, дополнительных денежных расходов и т. п. Сложные же комплексные внедрения, такие как смена автоматизированной банковской системы, развертывание филиальной сети, а также внедрение процесса бюджетирования, требуют мобилизации практически всего банковского персонала, их согласованной работы, ответственного отношения к нововведениям. Поэтому топ-менеджменту необходимо постоянно держать руку “на пульсе” не только на этапах внедрения, но и во время подготовительной работы, чтобы выявлять возможное недовольство сотрудников, тормозящих работу, проводить среди них разъяснительную работу. В качестве примера подобной ситуации можно привести случай, когда внедрение в банке новой АБС вызывало страх и недовольство у бухгалтерии. Сотрудники бухгалтерии придумывали разнообразные доводы, только чтобы не работать с новой программой. В ходе общения было выявлено, что, во-первых, они боятся, что не смогут научиться работать в новой АБС, и, во-вторых, они считали, что повышение уровня автоматизации повлечет череду увольнений в их департаменте. После того как им разъяснили, что будет проведен ряд обучающих семинаров, в том числе по индивидуальной настройке каждого участка работы бухгалтерии, а также никто не будет сокращен, атмосфера в коллективе нормализовалась и внедрение системы пошло значительно быстрее.
Таким образом, внедрение систем управленческого учета и бюджетирования – процесс сложный и трудоемкий. Однако наличие правильно организованного комплекса управления предоставляет руководству необходимую объективную информацию о деятельности банка и позволяет принимать на его основе оптимальные управленческие решения.
Автор: Илья Дискин, “Ноймарк”