когда целесообразно не предпринимать никаких действий в отношении выявленных рисков
Как управлять рисками IT-проекта
Если какая-нибудь неприятность может произойти, она случится — гласит закон Мерфи. И сфера ИТ не исключение.
Команда SEBEKON рассказывает, как работать с рисками в IT-проекте, чтобы риски не стали управлять проектом.
В этой статье под IT-проектом подразумевается разработка сложного веб-ресурса — например, b2b-портала или интернет-магазина с множественными интеграциями с внешними системами.
Дилемма управления рисками любого IT-проекта простая: перестраховаться и заложить все угрозы в бюджет проекта, который вырастет до небес, или пропустить часть рисков — и тогда будет велика вероятность не завершить проект вовсе или получить неудовлетворительный результат.
Но даже если принять первый вариант как единственно верный, от рисков никто не застрахован.
Менеджер проектов компании SEBEKON
Генеральный директор компании SEBEKON
Как работать с рисками
Обычно ожидаемая реализация проекта не совпадает с реальной работой:
На практике управление рисками — это тонкий баланс между разумным и достаточным.
Существуют пять основных инструментов для работы с рисками:
Рассмотрим каждый из них подробнее.
Выявлять риски
Риски проекта определяются во время фиксации требований к проекту и отражаются в уставе или концепции проекта.
Устав проекта ― это документ, в котором зафиксирована основная информация о проекте: потребности заказчика, бизнес-задачи, высокоуровневые требования к проекту, критерии успешной реализации.
Концепция проекта ― документ, в котором собраны подробные характеристики проекта.
Выбор документа зависит от масштаба проекта.
Чтобы выявить риски, нужно проанализировать множество информации и сопоставить, как те или иные факторы влияют на возникновение рисков.
Рассказываем, что стоит сделать для этого.
Учесть опыт предыдущих проектов
Для примера возьмём согласование дизайна страниц сайта.
Дизайн всегда субъективная история, и нужно закладывать дополнительное время на решение вопросов в стиле «а давайте попробуем немного светлее или поиграем со шрифтами». Заказчик должен ещё до начала работ понимать, что любое изменение, требующее нескольких минут работы, в итоге выливается в часы и дни согласования.
Часто на стороне заказчика необходимо согласовать дизайн с несколькими департаментами — и не всегда сотрудники этих отделов могут быстро подтвердить изменения. Если речь идёт о крупной компании, то руководителю проекта придётся назначать собрание или созвон для обсуждения дизайна. И не всегда это получится сделать в ближайшие дни — часто согласование растягивается на недели, а то и на месяцы.
В нашей практике были разные проекты, но редко, когда удавалось согласовать дизайн в первой же итерации и по ходу работы не менять его. Гораздо чаще приходилось сдвигать сроки работ, потому что представители заказчика не смогли оперативно обсудить дизайн и согласовать его.
Оценить новизну критичных требований — как для заказчика, так и для исполнителя
Например, в проекте предполагается разработка нового функционала, которая требует совместной работы нескольких подразделений на стороне заказчика и дополнительных исследований на стороне исполнителя. Всё это увеличивает сроки согласований и влияет на срок проекта.
Принять во внимание особенности внутренней инфраструктуры заказчика
Самый очевидный пример ― требования к безопасности, которые могут существенно отодвинуть срок старта проекта. Это связано с необходимостью получения доступов в систему заказчика или требований по использованию определённого, разрешённого на стороне заказчика ПО, которые повлекут за собой дополнительную проработку архитектуры проекта.
Не забыть про покупку серверного оборудования или про согласование хостинга
Если про покупку хостинга заказчики обычно помнят, то про серверное оборудование в проектах могут забыть и не заложить в бюджет стоимость оборудования, лицензий, а также время на заключение договора с поставщиком оборудования и его доставку.
В зависимости от проекта серверное оборудование может быть стационарным — шкафы с оборудованием — или облачным, когда проект размещается в виртуальном пространстве.
Напоминание заказчику о закупке серверного оборудования на первых же обсуждениях проекта позволит избежать досадных простоев в работе.
Заложить внедрение интеграции проекта с внутренними системами заказчика
Об этом часто забывают, поскольку обычно в организации заказчика под проект выделяются не специально нанятые люди, а текущие сотрудники, у которых есть другая, основная работа. Они воспринимают новый проект как нечто второстепенное, что можно делать по остаточному принципу.
В итоге когда приходит время интеграций проекта с CRM-, ERP- и другими системами работа останавливается на неопределённый срок, потому что менеджер проекта со стороны заказчика не может оперативно подготовить необходимую документацию и доступы для интеграций.
Выявить заинтересованность в проекте ключевых стейкхолдеров
Стейкхолдеры ― это не только топ-менеджмент, но и будущие пользователи и эксперты, которые хорошо разбираются в вопросе и могут помогать с проектом или же оказывать негативное влияние.
На начальном этапе стоит понять, как взаимодействовать с так называемыми негативно настроенными стейкхолдерами, чтобы они не вредили реализации проекта. Под негативно настроенными мы понимаем не тех, кто намеренно вставляет палки в колеса, а тех, кто не понимает последствий от своих решений.
В нашей практике не раз случалось, когда некоторые стейкхолдеры не глядя согласовывали ТЗ, а на этапе тестирования готового проекта выяснялось, что всё должно быть совсем не так.
Например, руководитель департамента логистики должен был проверить сценарий по расчёту доставки товара. Но он был занят текущей деятельностью, мельком просмотрел ТЗ и отправил с пометкой «принято». В ходе тестирования этого сценария оказалось, что он должен быть реализован другим способом. В итоге пришлось откатить проект назад: пересмотреть внесение правок в сценарий, затем внести эти правки в ТЗ, согласовать это со всеми стейкхолдерами, переделать сценарий и заново его протестировать. На всё это ушло больше месяца, а кроме того, заказчику пришлось оплатить дополнительные работы.
Для наглядности можно составить матрицу влияния стейкхолдеров на проект и методы взаимодействия с ними. Например, такую:
Изучить соответствующее законодательство, поговорить с экспертами и опытными коллегами
У более опытных коллег за плечами больше реализованных проектов, они уже набили свои шишки и могут дать полезные советы. Эксперты помогут разобраться в отдельных нюансах относительно, например, сценариев пользователей или специфической функциональности.
При разработке ресурсов для государственных компаний изучение законодательства ― обязательный этап в работе над таким проектом. Например, сайты и порталы для государственных образовательных организаций должны быть сделаны с учётом требований Министерства образования.
Оценивать риски
Риски обязательно соотносятся с критичностью или некритичностью требований к проекту в целом.
Критичные требования отвечают за целевую функцию разрабатываемого продукта, включают необходимую инфраструктуру и возможности для разработки MVP.
К некритичным относятся остальные требования.
Для каждого риска выявляют следующее:
На базе этих параметров строится матрица рисков.
Остановимся подробнее на степени управляемости рисками.
Управляемые — риски, которые можно предугадать и акцентировать на них внимание уже на начальном этапе проекта, определив для них ответственных и держа под контролем.
Самый очевидный пример ― опять же дизайн сайта. Сразу понятно, что на этапе согласования могут возникнуть сложности, доработки, переделки и бесконечные правки. Поэтому мы на старте проговариваем этот момент с заказчиком, согласовываем, кто будет лицом, принимающим окончательное решение, и письменно фиксируем максимально допустимое количество дней на согласование макета — в среднем, по нашему опыту, это обычно 5.
Неуправляемые — возможные риски, появление которых мы не можем предотвратить.
Например, один из неуправляемых рисков ― более ранний выпуск конкурентами на рынок похожего продукта.
Другой пример — подключение платёжной системы. В описании API говорится, что в ответ на запрос придёт одна строка, а по факту приходит три. И платёжная система на своей стороне не готова вносить правку, потому что на это нужно время, при этом тысячи пользователей этой системы об этом не просили. Так как нужна именно одна строка, разработчику приходится самостоятельно решать этот вопрос, тратить больше запланированного времени на разработку и фиксацию данной ошибки.
Запланировать мероприятия по предотвращению рисков
Для предотвращения рисков нужно понимать, как от них защищаться.
Грамотно выстроенные коммуникации внутри проекта играют главную роль для защиты от рисков и оказывают огромное влияние на успех проекта. Это означает, что все процессы взаимодействия регламентированы, роли всех членов команды закреплены и всё это зафиксировано в понятном для участников формате.
Важно сразу выстроить коммуникацию с заказчиками проекта, создать большую команду из представителей обеих сторон и все вопросы решать совместно.Для этого фиксируем ответственных для каждого этапа проекта в матрице «Роли и зоны ответственности» (RACI Matrix).
В матрице предусмотрены четыре роли:
Однако просто зафиксировать ответственных мало — нужно проанализировать заполненную матрицу, чтобы не было перекоса в одну роль:
После того, как разобрались с матрицей ролей, проактивно управляем рисками — фиксируем их и то, что нужно сделать для предотвращения.
Вместе с этим определяем план и способ коммуникаций на протяжении всего проекта: сколько раз в неделю и месяц, каким составом и при наступлении каких событий будем проводить созвоны или очные встречи, какой формат отчётности примем для фиксации договоренностей на этих встречах.
Также определяем инфраструктуру проекта:
Профессия
Project
manager
Предусмотреть действия при наступлении рисков
Стоит предусмотреть резервный план (contingency plan) на случай непредвиденных обстоятельств.
Задача этапа — выполнить его наиболее эффективным образом, а также собрать и проанализировать информацию о наступившем риске на будущее.
Не стоит тратить время на поиск виноватых — лучше предпринять всё необходимое, чтобы двигаться дальше и продолжать реализацию проекта. На этом этапе главная роль принадлежит коммуникации и поиску оптимального решения.
В нашей практике был проект, когда нужно было разделить один сайт, реализованный на Bitrix, на два. Один из них надо было интегрировать со штатной версией 1С.
Заказчик предполагал, что на разработку на своей стороне их специалисту понадобится три недели. По факту оказалось, что ранее созданная интеграция полностью кастомная — комплекты, цвета, размеры, остатки — и на стороне заказчика нет эксперта, который смог бы выполнить задачу. Пришлось подключиться нам и помочь с решением по интеграции. Дополнительно были пересмотрены сроки проекта.
Мониторить риски
Ситуация на проекте постоянно меняется ― это нужно принять как аксиому.
Например, если работать по Agile, то перед каждым новым спринтом могут меняться параметры проекта, обрисованные на этапе обсуждения. Следовательно нужно отслеживать изменения параметров рисков, корректируя внутрикомандный перечень топ-10 рисков.
На этапе мониторинга — если возвратиться к примеру с Agile, то это нужно делать в начале каждого спринта — важно отслеживать новые риски, изменять статус выявленных рисков, корректировать планы. На протяжении проекта перечень может значительно измениться.
К примеру, на крупном проекте на финальном этапе в команде заказчика появляется эксперт, который задаёт много вопросов и предъявляет новые требования к проекту, которые подразумевают изменение архитектуры проекта и кода. Если инициировать эти изменения, то есть риск сорвать плановые сроки реализации проекта.
Как вариант — провести встречу, обсудить, что беспокоит эксперта в текущей архитектуре, объяснить, почему реализовано именно так и наметить дальнейшие шаги. При этом важно постараться не увеличить объём работ проекта и не выйти за временные и финансовые рамки.
Каждый участник команды должен понимать важность работы с рисками
Ключевой момент управления рисками — их постоянное отслеживание и предотвращение, в идеале согласованное с длительностью циклов разработки проекта.
Оценка рисков и работа с ними зависят от размера и длительности проекта. Рекомендуем возвращаться к работе над рисками один раз в 1‒2 недели, в некоторых крупных проектах периодичность может быть увеличена до месяца.
Лучше составить неполный перечень рисков, чем не составить его вовсе.
В процессе общения с разработчиками или заказчиком лучше забыть фразу «все и так всё понимают»:
Главное в работе с рисками ― донести до всех участников проектной команды необходимость работы с рисками. Прежде всего нужно стараться не допускать наступления рисков, анализировать прошлый опыт и причины наступления для составления перечня возможных рисков в новых проектах, предотвращать непредусмотренные риски.
Пример перечня рисков проекта с комментариями и статусами можно посмотреть здесь.
Этапы оценки проекта: понятия, методы и полезные инструменты
Кто такой проджект менеджер, чем он занимается и как им стать
Как компаниям общаться с клиентами: ключевые тенденции и полезные советы
Мнение автора и редакции может не совпадать. Хотите написать колонку для Нетологии? Читайте наши условия публикации. Чтобы быть в курсе всех новостей и читать новые статьи, присоединяйтесь к Телеграм-каналу Нетологии.
7. Процедуры управления и методы реагирования на риск
Наряду с собственными средствами кооператива и создаваемыми в их структуре целевыми сметными резервами, источниками финансирования рисков могут быть текущие доходы, дополнительно формируемые пайщиками паенакопления и заемные средства. Частным методом финансирования риска является его перенос (передача) третьим лицам.
А. Финансовые риски.
7.5.1.Сберегательный риск. Основываясь социально значимой цели деятельности кооператива, главным методом управления сберегательным риском закономерно является уклонение от риска. Этот метод основан на возможно более обширной профилактике сберегательного риска, но предусматривает и меры реагирования на риск, в случае его наступления.
Процедура управления сберегательным риском основана на «Положении о порядке и об условиях привлечения денежных средств пайщиков», включающем в целях управления риском следующие положения:
Условия такой реструктуризации не могут быть приняты кооперативом в одностороннем порядке, а должны быть согласованы с пайщиком. При отказе от предложенных условий пайщик вправе обратиться в суд за защитой своих имущественных интересов, что создает дополнительные угрозы репутационного и правового рисков.
Профилактика возникновения операционного риска обеспечивается проводимой Председателем правления политикой бюджетирования, предполагающей сокращение расходов на оплату труда за счет совмещения функций сотрудниками, иные способы минимизации текущих операционных расходов.
В случае, если сметные расходы по какой-либо статье превысят запланированные, Председатель правления анализирует причины такого превышения и, если установит их объективный характер, направляет в Правление мотивированное предложение покрыть образовавшийся дефицит за счет перераспределения ресурсов из других статей сметы или за счет сформированных сметных резервов.
Принимая такое решение о принятии и финансировании операционного риска, Правление впоследствии включает его в отчет об исполнении сметы, представляемый на утверждение общим собранием.
Если кооператив не располагает сметными ресурсами для финансирования операционного риска, такой риск признается Правлением неприемлемым. В целях минимизации операционного риска председателю правления предлагается ограничить операционные расходы, в т.ч. путем сокращения персонала, приостановки или прекращения деятельности кооператива.
При превышении допустимых пределов операционного риска в связи с:
Очевидными мерами дестимулирования сберегательной политики могут быть снижение ставок дохода (компенсации) за использование личных сбережений, ужесточение правил довнесения или досрочного возврата сбережений. Аналогично, мотивационными факторами кредитной политики являются снижение ставок по займам, разработка и внедрение новых кредитных продуктов, пользующихся спросом на рынке.
Эта диспропорция может также регулироваться ограничением или полным прекращением приема личных сбережений, профилактикой просрочек, ограничениями политики предоставления кредитных продуктов, характеризующихся повышенным уровнем риска и т.д.
Текущий кредитный риск контролируется Председателем правления на основе ежедневного мониторинга просрочек в погашении предоставленных кооперативом займов. Мониторинг проводится сотрудниками, непосредственно взаимодействующими с активными пайщиками-заемщиками (пайщиками, имеющими непогашенную задолженность по предоставленным им займам). В случае, если доля просроченных займов в портфеле, сформированного одним и тем же продуктом, территориальным подразделением, группой однородных пайщиков, превысит 15-20%, такой сотрудник незамедлительно сообщает об этом председателю правления.
Получив такое сообщение, Председатель правления принимает решение об исключении из кредитной программы проблемного кредитного продукта. В отношении территориального подразделения или группы пайщиков, характеризующихся повышенной долей проблемных займов, могут быть применены более мягкие меры ограничения кредитной политики (например, снижены лимиты кредитования в целом или по отдельным продуктам, повышены требования к обеспечению и пр.),
Меры по управлению кредитным риском в отношении каждого отдельного пайщика, допустившего просрочки в погашении займов принимает взаимодействующий с таким пайщиком сотрудник в соответствии с принятым в кооперативе алгоритмом работы с проблемной задолженностью на досудебной стадии (приложение 2).
При достижении 12 месячного периода просрочки в погашении, взаимодействующий с пайщиком сотрудник направляет информацию Председателю правления о том, что все меры досудебного взаимодействия с пайщиком исчерпаны и кооперативу следует заявить иск в суд о понуждении пайщика исполнить обязательства по полученному займу. Если, несмотря на продолжительный период просрочки, пайщик сохраняет лояльность к кооперативу и продолжает – пусть и не в полной мере – исполнять обязательства по займу, кооператив может продолжить взаимодействие с таким пайщиком, не прибегая к судебной процедуре истребования долга, независимо от длящегося периода просрочки.
При превышении доли проблемной задолженности в общем портфеле займов 15-20% уровня кредитная политика может быть продолжена, но при повышенной осмотрительности. Например, может быть ограничена или полностью прекращена практика предоставления отдельных кредитных продуктов, предоставления займов отдельным пайщикам или ограничение кредитной политики в отдельных регионах. При превышении доли просроченных займов 40% порога кооператив должен свернуть кредитную практику и сосредоточиться на погашении дебиторской задолженности по предоставленным займам. Такое решение принимается Правлением по представлению председателя правления.
Остаточный кредитный риск, возникающий в частности, при невозможности реализовать или при недостаточной для полного покрытия обязательств цене реализации принятого обеспечения, ограничения ответственности поручителей, компенсируется за счет собственных средств кооператива.
В случае, если процентный риск возник в результате не подтверждения судом исковых требований кооператива и напротив, подтверждения претензий пайщиков к кооперативу, Председатель правления совместно со специалистами юридического блока, анализируют причины связанного процентного риска и корректируют документацию, оформляющую отношения с пайщиками.
Если процентный риск возник вследствие неэффективности исполнительного производства, Председатель правления совместно с сотрудниками юридического блока принимает меры по активизации взаимодействия с судебными приставами, предусмотренные принятым в кооперативе протоколом (приложение 3).
Председатель правления незамедлительно информирует правление обо всех случаях превышения процентного риска сверх установленных лимитов и мерах, принятых для его снижения.
Применительно к сберегательному риску такие меры могут включать:
В целях ограничения кредитных рисков кооператив разрабатывает приемлемые условия реструктуризации займов, для пайщиков, которые в связи с наступлением рыночного риска испытывают объективные затруднения в исполнении обязательств по займам на первоначальных условиях.
Кредитные и сберегательные риски инсайдеров ограничиваются соблюдением финансовых нормативов ФН2 и ФН3, а также соблюдением законодательно установленных ограничений. В целях ограничения рисков инсайдеров Председатель правления оценивает все заявки сотрудников на участие в финансовой взаимопомощи и организует мониторинг их участия в таких программах, с тем, чтобы оперативно отреагировать на любые проявления неправомерной инсайдерской деятельности.
При возникновении угрозы потери ликвидности принимает меры по увеличению доли ликвидных активов, обеспечивающих ресурсы исполнения обязательств. В частности, для увеличения ресурсов ликвидности могут быть предприняты меры по:
Если для восстановления ликвидности привлекаются дополнительные средства пайщиков, Председатель правления оценивает т.н. «конфликт интересов» между возможностями и ожидаемой доходностью от размещения этих средств в займы и стоимостью обслуживания вновь привлекаемых личных сбережений. Во всех случаях ставка доходности по привлеченным сбережениям не может превышать предельный уровень, установленный п. 3.8.2 Базового стандарта совершения операций на финансовом рынке и внутренним стандартом СРО «Содействие».
Привлечение новых сбережений исключительно для исполнения обязательств по ранее заключенным договорам недопустимо.
Эти и другие меры осуществляются председателем правления в рамках своей компетенции, а в определенных случаях – по решению правления, принятого по представлению председателя.
В. Нефинансовые риски.
7.6. Методы управления нефинансовыми рисками идентичны и сводятся к:
Кооператив мотивирует сотрудников своевременно применять и обеспечивать эффективность мер управления рисками, увязывая размер получаемого вознаграждения с качеством обслуживаемого ими портфеля займов.
1 В порядке, предусмотренном п. 3.10 Базового стандарта совершения кредитным потребительским кооперативом операций на финансовом рынке»
2 В том числе по критериям, установленным разделом 5 «Базового стандарта совершения операций на финансовом рынке» и развивающего его положения внутреннего стандарта СРО «Содействие».