командная форма организации труда

Командная форма организации труда

В последнее время все больше появляется потребность в кооперации и сотрудничестве в компании. Многие организации нацелены на более тесное сотрудничество, процесс обмен информацией приобретает мировой характер. Бизнес не стоит на месте и диктует новые условия. В связи с этим в эпоху сильнейшей мировой конкуренции и появления новых технологий именно сплоченная работа персонала приносит организационные и финансовые результаты организации. В современных компаниях обращают внимание на синергетический эффект при слаженной работе сотрудников подразделений. Каждый сотрудник занимает свою позицию, выполняет свою роль и имеет цели, которые должны совпадать со стратегическими целями организации. Компании стремятся к созданию «высокослаженных» команд для более эффективной работы компании.

Необходимо рассмотреть определения понятий «команда», «группа», «коллектив». В табл. 1 представлены различные подходы к понятию термина «команда».

Анализ, проведенный в таблице, показал, что все авторы дают разные определения термина «команда». Из таблицы можно выделить следующие признаки команды: обязательное наличие цели, наличие лидера, определенные правила работы, высокий профессиональный уровень членов команды, взаимозаменяемость, ответственное отношение к своей роли.

Различные подходы к понятию термина «команда»

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

Командой называют небольшое количество человек (чаще всего 5–7, реже до 15–20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности, имеют взаимодополняющие навыки; принимают на себя ответственность за конечные результаты, способны изменять функционально-ролевую соотнесенность (исполнять любые внутригрупповые роли); имеют взаимоопределяющую принадлежность свою и партнеров к данной общности (группе) [1, с. 288]

Команда – это группа людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень взаимозависимости и разделяющих ответственность за достижение конечных результатов [2, с. 155]

Команда – относительно небольшая группа людей, объединенных общей целью с взаимодополняющими способностями, высоким уровнем взаимного доверия, понимания и уважения [3, с. 9]

Команда – это небольшое число людей со взаимодополняющими навыками, людей, которые собраны для совместного решения задач в целях повышения производительности и в соответствии с подходами, посредством которых они поддерживают взаимную ответственность

И. Салас, Р. Берд и С. Таненбаум

Команда – небольшое количество человек (чаще всего 5–7, реже до 15–20), которые разделяют цели, ценности и общие подходы к реализации совместной деятельности и взаимоопределяют принадлежность свою и партнеров к данной группе

Под управленческой командой понимает группу психологически совместимых лиц, объединенных стратегическим интересом, концептуально-технологически мыслящих в области профессиональной компетенции и работающих по определенным правилам

Манфред Геллерт, Клаус Новак

Команда – совместная целенаправленная работа от двух до восьми специалистов, решающих определенную общую комплексную задачу, проблему или реализующих совместный проект на основе интеграции знаний в различных профессиональных областях по правилам, выработанным сообща [4, с. 20]

Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь

1) группа людей, призванная выполнять определенную работу, задание. Обычно команда работает на лидера, который ставит задачу и распределяет работу между ее членами; 2) приказ, указание.

По мнению автора, команда – это группа людей, объединенная общими стремлениями, обладающая одинаковой мотивацией и интересами. Группа – это совокупность людей, которая объединена целью, но которая не является общей. У каждого члена группы есть свои интересы, мотивы и цели. Коллектив – это группа людей, которая имеет цели, и между ее членами устанавливаются особые взаимоотношения. Коллектив отличается от группы тем, что обладает определенными свойствами – это сплоченность, добросердечные отношения, устойчивость, длительное взаимодействие людей. В случае с командой сюда добавляются еще такие свойства, как единая цель, «высокослаженная» работа, быстрое самовосстановление в случае выхода некоторых членов команды. Одно из главных свойств команды – результат совместной работы сотрудников превышает результат каждого из ее членов.

В табл. 2 представлены отличия группы от команды.

Различные исследования и эксперты предлагают различные размеры команд.

В табл. 3 представлены различные подходы к размерам команды.

Большинство ученых все-таки приходят к тому, что оптимальный размер команды – это 5 ± 2 человека. Рост размера команды, с одной стороны, увеличивает возможности команды по достижению цели, с другой стороны, участникам команды сложнее общаться друг с другом, увеличивается вероятность конфликтов. Эксперты приходят к тому, что большое количество членов команды является неэффективным, что подтверждает и третий закон Паркинсона «Рост приводит к усложнённости, а усложнённость — это конец пути».

Отличия группы и команды на практике

Работают независимо друг от друга, и обычно, над разными задачами

Зависят друг от друга, и работают над достижением как личных, так и групповых целей, видят достижение этих целей как взаимное сотрудничество

Фокусируются в основном на себе, потому что они не вовлечены в планирование целей и задач их команды

Чувствуют ответственность за свою работу в команде, потому что выполняют задачи, которые поставили сами себе

Членам группы поручаются задания или на них делегируются обязанности, инициатива с их стороны приветствуется редко

Работают сообща и используют их таланты и опыт чтобы успешно выполнить задачи команды

Могут не полностью понимать свою позицию в группе

Позиционируют свой успех на взаимном доверии и побуждают других выражать свое мнение, противоположные взгляды и задавать вопросы

Участие в принятии решений

Могут участвовать или не участвовать в групповом принятии решений, конформизм ценится больше, чем положительный результат

В равной степени участвуют в принятии решений, но каждый понимает, что лидеру может понадобиться принять финальному решение, если команда не может прийти к консенсусу

Идеальный размер команды по мнению различных авторов

Идеальный размер команды

Скрам команда («гибкий» проект): 5–9 человек (5 ± 2 человека)

не более 9 человек

Исследователи еще не пришли к единой типологии команд. Выделяют различные типы команд. В табл. 4 представлены различные основы типологии команд, которые заложили разные авторы, а так же само деление на типы команд.

Имеются и другие классификации команд. Выделяют рабочие команды (являются сравнительно постоянными и заняты повседневной работой), управленческие команды (координируют деятельность рабочих команд в ряде сфер, вырабатывают предложения, поддерживают полезные начинания) и команды высшего менеджмента. А так же самоуправляемые команды и кружки качества. Различают горизонтальную (состоит из работников одного уровня различных отделов) и вертикальную команду (включает в себя управляющего и подчиненных).

Командная работа компаниями считается положительной формой организации труда. Если команда работает сообща, то есть возможность достичь синергии и закончить проект в максимально короткие сроки. Однако команда как коллективная форма организации труда имеет свои недостатки.

Ниже рассмотрены особенности командной работы, описаны преимущества и недостатки.

Различные подходы к типологиям команд

Основа типологии команды

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина

Тип совместной деятельности

В зависимости от поставленных целей

Дж. Катценбах и Д. Смит

В соответствии с родом деятельности

По уровню развития групповой активности

1. Команда объединяет людей с различными навыками и позволяет им делать то, что в одиночку не сможет сделать сотрудник так же эффективно.

2. Синергетический эффект: сумма потенциала отдельных элементов является больше целого. Команда из 3-х человек способна достичь больших результатов, чем 1 человек.

3. При командной форме организации труда учитываются мнения и мысли всех ее членов.

4. Нет давления со стороны руководства определенного подразделения, так как в команде участвуют сотрудники разных подразделений.

5. Вероятность совершить ошибку сокращается, так как учитываются мысли и опыт всех членов команды.

6. Командная работа оказывает положительное влияние на всех ее членов: учит быть терпимее ко взглядам других, прислушиваться, формирует уважение чужого мнения и способность грамотно вести диалог. Все члены команды имеют возможность максимально раскрыть свой творческий потенциал.

7. Команда может решать те проблемы и задачи, которые находятся за рамки привычного статуса ее членов, а так же команда может заменить одного специалиста, который требуется организации, но компания не может пригласить его на работу.

Недостатки командной работы:

1. Временные затраты: необходимо время на поиск подходящей формы совместной работы, а так же, членам команды необходимо время на то, чтобы сработаться друг с другом.

2. Медлительность работы: команде необходимо больше времени на решение задач, чем это требуется одному человеку. Так же существуют сложности с тем, чтобы собрать всех вместе в одно время в одном месте. Кроме того, при командной работе может задерживаться решение важного вопроса в случае различия взглядов членов команды.

3. В случае, если не все владеют техникой командной работы, то возможны разногласия и даже конфликты.

4. Результат деятельности команды оценивается в целом. Недобросовестный участник команды может «скрыться» за результатами других членов команды.

5. Команды могут быть неэффективными, если им не хватает лидерства, опыта и необходимых навыков: члены команды не чувствуют ответственности, а команда терпит неудачу. В случае, если лидеры не заботятся о создании и поддержке сильных команд, участники могут разочароваться и покинуть проект

6. Команды также не могут работать хорошо, если у них нет определенных целей и необходимых ресурсов.

7. Нежелание членов команды высказываться против мнения большинства из-за страха расстроить других и нарушить социальную сплоченность

Рассмотрев преимущества и недостатки командной работы, можно сделать вывод, что командная форма организации труда является выгодной в том случае, если команда, во-первых, имеет сильного лидера, во-вторых, у команды есть четкие цели и задачи, в-третьих, данная деятельность для всех ее членов является основной и, кроме того, все члены команды знают принципы и правила командной работы.

Поскольку для командной работы характерны комплексность и высокая динамика, команда отличается повышенной чувствительностью ко всем аспектам организационной среды. Рассмотрим основные проблемы, возникающие в управлении командой:

1. Отсутствие сплоченности команды. Участники могут не чувствовать взаимную ответственность друг за друга и за цели команды. Может возникать конфликт между общими целями команды и личными целями отдельных членов команды.

2. Трудность в принятии решений. Члены команды могут неукоснительно придерживаться своих позиций во время принятия решений или повторять аргументы, а не вводить новую информацию.

3. Плохая коммуникация. Члены команды могут перебивать друг друга, молчать, или ложно соглашаться во время встреч.

4. Неспособность разрешать конфликты. Конфликты не могут быть разрешены, когда есть повышенная напряженность, и члены команды осуществляют личностные споры или агрессивные жесты.

5. Низкая вовлеченность. Члены команды могут не выполнить задания, которые им поручены, в т. ч. плохая посещаемость на собраниях команды или их незаинтересованность во время встреч.

6. Недостаток творчества. Команда не может генерировать свежие идеи и не превращает неожиданные события в возможности.

7. Команда не желает или не может рассмотреть альтернативные идеи или подходы. Не хватает критического мышления и обсуждения идей. Это часто случается, когда команда переоценивает командное согласие и единство.

8. Неэффективное лидерство. Лидеры могут отрицательно воздействовать на эффективность команды, не имея достаточного на них влияния, не делегируя или не представляя несколько групп интересов.

Возникающие в управлении командами проблемы снижают производительность труда, поэтому менеджмент обязан тщательно проанализировать целесообразность их использования в конкретной ситуации, для чего стоит оценить поставленные задачи, квалификации сотрудников, временные и ценовые ограничения.

В заключение статьи необходимо отметить особенности команды как уникальной формы организации труда. Члены команды имеют общие цели, стремления и интересы. Команда обладает определенными свойствами: активность, производительность, целеустремленность, самоорганизованность, саморазвитие, самовосстановление. Главное свойство команды – это синергетический эффект, т. е. результат совместной работы сотрудников превышает результата каждого из ее членов.

Источник

Командная работа. Основы теории и практики

2.4. Процесс командообразования

Как указывает ряд авторов, процессы командообразования в организациях из-за своей сложности с трудом поддаются изучению и целенаправленному управлению, поскольку для того, чтобы выявить истинные факторы регуляции организационного поведения, необходимо проникать в глубинные слои межличностных отношений [53, 7].

Реальные хозяйственные ситуации уникальны по своей природе и очень часто менеджер сталкивается с тем, что неподдающиеся предварительному учету обстоятельства внезапно приобретают первостепенное значение. Главным источником, порождающим фактор неопределенности в социально-экономических системах, является сам человек, поведение которого слишком сложно, чтобы его действия можно было втиснуть в привычные схемы системного анализа, теории принятия решений и представить в виде алгоритмов управления. И хотя административные нормы и должностные инструкции ограничивают свободу выбора и задают предпочитаемые образцы организационного поведения, они не предопределяют с объективной необходимостью самого поведения.

Теоретики и практики менеджмента с разных точек рассматривают процесс формирования команд. Естественно, в зависимости от того, какие подходы будут заложены в процесс командообразования, будут зависеть и организационные процедуры реализации предлагаемых нововведений.

Например, в [19] описывается следующий алгоритм, используемый в США при организации коллективных трудовых процессов:

Шаг 1: Выделение группы с высокой производительностью труда. Работа: Метод номинальной группы (МНГ)3 для получения перечня идей, направленных на повышение результативности. Выход: Достижение согласия, ранжирование идей.

Шаг 2: Группа продолжает обсуждение результатов МНГ. Работа: Формирование состава групп более мелких бригад и определение приоритетных идей на основе МНГ. Выход: Создание бригад.

Шаг 3: Бригады решают проблемы (анализ вопросов, решений, проектов, внедрения). Работа: Разработка проекта, предложений. Выход: Бригада разрабатывает проект решения.

Шаг 4: Бригады отчитываются перед группой. Работа: Предложение сообщается группе. Выход: Бригада приобретает навыки формулирования и представления предложений.

Шаг 5: Совещание руководства для рассмотрения предложений. Работа: Бригада докладывает о предложениях руководству. Выход: Руководство может оценить прогресс в подходе к решению проблем, а также успехи работников.

Шаг 6. Получение “обратной связи” от руководства. Работа: Руководство сообщает свое решение относительно предложений бригады; обсуждаются вопросы внедрения. Выход: Информация о судьбе предложения; конкретизация плана внедрения.

Шаг 7: Внедрение. Работа: Выполнение плана внедрения. Выход: Внедрение предложений.

Шаг 8: Измерение, оценка, обратная связь, составление диаграмм. Работа: Разработка процесса измерения, оценка успеха предложения, обратная связь по результатам.

Шаг 9: Разработка, проектирование и внедрение системы стимулирования. Работа: Руководство разрабатывает систему стимулирования. Выход: Гордость сотрудников за свою работу (предложения), мотивация продолжается.

Шаг 10: Оценка, модификация и повторение процесса. Работа: Деятельность бригад улучшается на основе накопленного опыта и продолжается. Выход: Повторная процедура анализа деятельности бригады.

С другой стороны, M. Бир [6] выделял четыре подхода к формированию команды: целеполагающий, межличностный, ролевой и подход управленческой решетки. Первые три подхода он считал основными способами формирования команд.

1. Целеполагающий подход (основанный на целях). Этот подход основан на улучшении умения членов группы ориентироваться в процессах выбора и реализации групповых целей. Процесс осуществляется с помощью консультанта. Цели могут быть стратегическими по своей природе или могут быть установлены в соответствии со спецификой деятельности, например, как изменение продуктивности или уровня продаж. Цели могут быть также установлены как изменение внутренней среды или каких-либо процессов.

2. Межличностный подход (интерперсональный). Он сфокусирован на улучшении межличностных отношений в группе и основан на том, что межличностная компетентность увеличивает эффективность существования группы как команды. Целью его является увеличение группового доверия, поощрение совместной поддержки, а также увеличение внутрикомандных коммуникаций.

3. Ролевой подход. Этот подход предполагает проведение дискуссии и переговоров среди членов команды относительно их ролей. Данный подход основывается на предположении, что команды в ролевом плане, состоят из частично перекрывающих друг друга ареалов ролей. В командном поведении многое может быть понято и изменено за счет изменения их исполнения, а также индивидуального восприятия этих ролей.

Вместе с тем ряд авторов акцентирует внимание на динамике развития команд. При этом по-разному определяются этапы формирования команд.

Так, Б.В. Такмен, Дж. Каттенбах и Д. Смит, которые, рассматривая роль лидера в процессе формирования команды, выделяют ряд этапов построения команды9. Близкую интерпретацию становления команды дают Дж.В. Ньюстром и К. Дэвис [34]. Обобщая их работы можно выделить следующие этапы:

Члены группы конкурируют за обладание более высоким статусом, за влияние, дискутируют о направлениях развития. Лидер команды может помочь ей успешно решить споры, которые возникают на этом этапе, выслушав проблемы, обеспечив обмен мнениями, который допускает все точки зрения, и воодушевив команду на достижение намеченных целей. Если лидер команды принимает авторитарный стиль и пытается пересечь конфликт, это может привести к скрытому его течению, разрушающему процессы становления команды. Действительно, в такой момент команда может отвергнуть признанного лидера и определить альтернативный путь управления своими делами. Фаза «бурление» предоставляет реальную возможность очистить атмосферу, и если это провести осторожно, команда может стать более сплоченной.

Группа начинает движение к общим целям, устанавливается равновесие конкурирующих сил и групповые нормы. На этой стадии лидер команды должен гарантировать, что установленные нормы способствуют эффективной работе команды. Время, потраченное на подготовку на основе консенсуса новых правил, по которым команда собирается работать, окупится позже с большими дивидендами. Мастерство построения команды на этом этапе состоит в продвижении процесса сплочения команды и в согласовании стремлений каждого члена команды с общими целями и интересами.

На данном этапе команда определена и работает эффективно для достижения своих целей. Каждый член исполняет несколько функциональных ролей. Лидеру необходимо оценить эффективность команды, наблюдая за индивидуальными и командными усилиями, успехами и выполнением обязательств. Команда обеспокоена существующим уровнем продуктивности и эффективности и потенциальными возможностями. Важно оказывать доверие, где это необходимо. Однако, если Вы желаете, чтобы группа оставалась гармоничной и сплоченной, лучше награждать команду, а не отдельных ее членов. Выбор одного члена из команды для похвалы может способствовать расколу, соперничеству и враждебности. Вот почему системы оплаты, связанные с производительностью труда, иногда неожиданно приводят к обратным результатам. Это оказывает разрушительное воздействие на коллективный дух работы команды, имея это в виду, важно оценить работу команды как результат усилий команды в целом. Необходимые качества для построения команды на этом этапе включают в себя: одобрение, оценку, уменьшение числа инструктажей и выслушивание полезных замечаний.

5. Перемена или расставание

Рано или поздно расформировываются самые успешные команды. Для лидера команды важно всякий раз представлять неопределенности, возникающие перед членами команды, по мере того как они переходят к новым задачам. Они нуждаются в информации о том, насколько хорошо они сделали работу, что они узнали и смогут ли справиться с новыми задачами. Лидер команды должен по возможности уменьшать напряженность, связанную с изменениями и переходами. Члены команды могут испытывать некоторые сожаления, если их знания и опыт внутри команды принесли им особое удовлетворение. В случае необходимости лидеру команды следует поощрять членов команды к тому, чтобы те не теряли связи друг с другом и поддерживали отношения, занимаясь новой работой и проектами.

Базаров Т.Ю., Рыбкин И.В., Пыркова Т.С. в [6] выделяют следующие этапы командообразования:

1. Адаптация. С точки зрения деловой активности характеризуется как этап взаимного информирования и анализа задач. На данном этапе происходит поиск членами группы оптимального способа решения задачи. Межличностные взаимодействия осторожны и ведут к образованию диад, наступает стадия проверки и зависимости, предполагающая ориентировку членов группы относительно характера действий друг друга и поиск взаимоприемлемого поведения в группе. Члены команды собираются вместе с чувством настороженности и принужденности. Результативность команды на данном этапе низка, так как члены ее еще не знакомы и не уверены друг в друге.

2. Группирование. Этот этап характеризуется созданием объединений (подгрупп) по симпатиям и интересам. Инструментальное содержание его состоит в противодействии членов группы требованиям, предъявляемым им содержанием задачи, вследствие выявления несовпадения личной мотивации индивидов с целями групповой деятельности. Происходит эмоциональный ответ членов группы на требования задачи, который приводит к образованию подгрупп. При группировании начинает складываться групповое самосознание на уровне отдельных подгрупп, формирующих первые интрагрупповые нормы. Происходит объединение всех членов подгруппы вокруг ее лидера, которое может послужить причиной некритичного восприятия последнего со стороны отдельных членов группы.

3. Кооперация. На данной стадии происходит осознание желания работать над решением задачи. Она характеризуется более открытым и конструктивным общением, чем на предыдущих этапах, появляются элементы групповой солидарности и сплоченности. Здесь впервые возникает сложившаяся группа с отчетливо выраженным чувством «МЫ». Ведущей на этом этапе становится инструментальная деятельность, имеется хорошая подготовленность членов группы к ее осуществлению, развито организационное единство. Однако в такой группе отсутствуют достаточно выраженные психологические связи.

4. Нормирование деятельности. На данной стадии разрабатываются принципы группового взаимодействия. Доминирующей становится сфера эмоциональной активности, резко возрастает значение отношений «Я-ТЫ», личные взаимоотношения становятся особенно тесными. Одной из характерных черт данной стадии развития группы является отсутствие интергрупповой активности. Процесс обособления сплоченной, хорошо подготовленной, единой в организационном и психологическом отношениях группе, может превратить ее в группу-автономию, для которой характерны замкнутость на своих целях, эгоизм.

5. Функционирование. С точки зрения деловой активности ее можно рассматривать как стадию принятия решений, характеризующуюся конструктивными попытками успешного решения задачи. Стадия функционально-ролевой соотнесенности, связанной с образованием ролевой структуры команды, являющейся своеобразным резонатором, посредством которого проигрывается групповая задача. Группа является открытой для проявления и разрешения конфликта. Признается разнообразие стилей и подходов к решению задачи. На этом этапе группа достигает высшего уровня социально-психологической зрелости, отличаясь высоким уровнем подготовленности, организационным и психологическим единством, характерными для командной субкультуры.

Рис.2.4.1. Соотношение распределения полномочий между командами и менеджерами на отдельных стадиях развития рабочих команд

Анализ опыта практического использования рабочих команд в IBM, TexasInstruments, Hewlett Packardи результатов исследований, проведенных Центром изучения команд Северо-Техасского университета и исследовательского центра Zenger Miller, позволяет на современном этапе охарактеризовать пять стадий развития рабочей команды следующим образом:

Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл.2.4.1 характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом.

Сегодня многие теоретики и практики рабочих команд активно используют предложенную Д. Янкеловичем характеристику процесса развития рабочих команд. Так, по словам Брюса Керри, одного из ведущих менеджеров IBM, техасское отделение корпорации в 1995 году находилось на четвертой стадии (табл.2.4.2). Как видно из таблицы, для IBM, как и для других организаций, характерна размытость в отношении конкретных стадий, предложенных Д. Янкеловичем. Например, для четвертой стадии характерна передача функций, связанных с контролем дисциплины и увольнениями, в компетенцию команд, тогда как в IBM, как видно из таблицы, эти функции остаются в компетенции менеджеров.

Рис.2.4.2. Принципиальная схема системы управления на основе самоуправляемых рабочих команд

Таблица 2.4.1
Изменение состояния основных компонентов организации в процессе развития рабочей команды

неопределенности3. Ориентация

на лидера4. Жестко

структурированная команда5. Самонаправляемая

команда123456ИндивидуумСмешанное чувство скептицизма и надежды.

Начало образовательного процессаОпасения, связанные с возможностью разрушения новых ожиданийЗависимость от лидера в выборе направления деятельностиЛояльность к команде. В процессе

ротации занимает позицию лидераОбучен решать многогранные

задачи командыКомандаНикаких

отношению к группе.

Определение вознаграждения командПередача функций, связанных со стоимостными показателями. Разрешение конфликтов. Тренировка и обучение команд и их членов. Распределение границ полномочия командОрганизацияСистема контроля и управления группами индивидуумовИдентифицирована система финансирования командРазработана новая система компенсацийРазработана новая система контроля результатовКоманда – основа системы

Для первых шагов по внедрению рабочих команд характерно некоторое снижение производительности, что обычно связано со слишком быстрым делегированием полномочий. В дальнейшем ситуация быстро выравнивается.

Таблица 2.4.2
Распределение полномочий в IBM

Подтверждением приведенных качественных оценок, в частности, служат данные, приведенные в табл. 2.4.3. По утверждению Брюса Керри, указанные данные относятся только к результатам внедрения рабочих команд, то есть влияние других факторов исключено.

Основные результаты внедрения

рабочих команд в Техасском отделении IBM

550

5000

Немаловажными для российских исследователей являются также факты успешного применения рабочих команд в развивающихся странах. Например, табл.2.4.4 иллюстрирует структурные изменения в Texas Instruments Philippines, Inc. (Филиппины).

Структурные изменения в Texas Instruments Philippines, Inc

в результате внедрения рабочих команд

Численность персонала по годам

Однако в любом случае процесс перехода от иерархической системы управления к коллективной форме организации труда с использованием командного подхода должен базироваться на изменении групповых норм. Анализ исследований различных школ и направлений позволил обобщить достигнутые результаты исследований, основные из которых приведены в табл.2.4.5.

Таким образом, процесс создания команд — это больше, чем организационная инициатива, посредством которой делегируются задачи и ответственность. Организовать работу команды – это значит создать эффективную работоспособную команду, избрать оптимальный для данной команды и ситуации стиль руководства, активизировать творческий потенциал команды, умело управлять возникающими конфликтами. Для этого необходимо с учетом специфики организации разработать адекватный механизм командообразования.

Таблица 2.4.5
Изменение групповых норм

Неприятие иерархических каналов связи. «Я один из работников. Вы можете обращаться ко мне»

Четкое распределение ролей по горизонтали, т.е. «Этим у нам занимается X»

Открытый демонтаж барьеров. «Мы все поделим между собой.» Подозрения, что персональное пространство может быть отнято. Тенденция к шуму, неразберихе и переполнению. Неофициально восстанавливается размежевание с помощью перехода к работе на дому

Пересмотр отношения к пространству как к общ. ресурсу. Соглашение о тихих комнатах и определенных местах для пользователей. Различные виды работ имеют предохраняющую ограду

Нереальные ожидания гармонии. Мнение, что всякое напоминание о дисциплине коллегам противоречит духу коллективной работы. Отрицание того, что власть есть, позволяет сотрудникам избегать возможности ее неформального использования

Признание как власти коллектива, так и индивидуальной власти, осуществляемой открыто. Новые процедуры обеспечивают контроль и противовесы. Критика и поддержка принимаются как неразрывно связанные

Миф, что каждый может сделать все. Отрицается разница в компетентности и способностях

Разумными признаются индивиды и коллективные формы обучения. Люди учатся друг у друга. Ценится практическое знание

Тенденция решать все проблемы сообща. Увеличивается время на проведение собраний. Посторонние жалуются на «говорильню»

Передача широких прав на принятие решения в группе при участии руководства в рассмотрении работы группы

Существенно должна измениться и роль формальных и неформальных лидеров команды. Лидерство варьируется в зависимости от задачи и ситуации и в соответствии с решением команды. То есть происходит объединение признаков формального и неформального лидеров. Лидер ведет за собой, основываясь на собственных навыках и потребностях команды.

Процесс ротации членов бригады также влияет на лидерство, каждый из членов команды на некоторый период становится лидером. Образовательный процесс заставляет членов бригады идти на некоторое противоречие между сегодняшними потребностями и перспективными планами команды. Поэтому в командах, формируемых для решения некоторой конкретной проблемы («оперативные команды») в ограниченный короткий период времени, ротация не используется.

Ротация в в сферах деятельности, связанных в основном с интеллектуальным трудом, может осуществляться, как правило, лишь на уровне отдельных ролей членов команды. Это обусловлено тем, что НТП предопределяет все большее усложнение технологий, инструментов, математического аппарата и т.д. и, несмотря на влияние информационных технологий, порождает узкую интеллектуальную специализацию. Влияние такой специализации во многих случаях не может быть снижено и с помощью образовательных программ. Хотя в любом случае образовательные программы будут способствовать “наведению мостиков” между профессионалами различной специализации, что обеспечит возможность совместного обсуждения проблем и согласованность при принятии решений.

Постоянное повышение уровня знаний членов команд является ключевым положением концепции рабочих команд. Этот тезис справедлив для различных типов рабочих команд. Как показывают результаты исследований, проведенных исследовательским центром Zenger Miller, около 92 % членов рабочих команд в США и 71 % в Канаде получают дополнительное образование [73]. Каждый член команды должен иметь согласованные с другими членами команды образовательные планы.

Сегодня постоянное обучение сотрудников стало нормой в передовых компаниях мира. Например, в фирме Motorolla норму дополнительного образования планируется довести до 200 часов в год на каждого сотрудника. Программы в области подготовки и переподготовки рабочей силы имеют 76 % американских корпораций с числом занятых 500 и более человек. Так, корпорация General Motors ежегодно тратит на переподготовку рабочих 80 млн. долларов [1].

Для самонаправляемых рабочих команд справедлива также взаимосвязь уровня полномочий и ответственности со знаниями и умениями членов команды. Уровень полномочий и ответственности команды возрастает вместе с их знаниями и умениями.

Образовательным целям служит и ротация членов команды. Периодическое изменение функций члена команды при условии помощи и благожелательного отношения со стороны других членов команды обеспечивает более глубокое понимание поставленной перед командой цели, способствует повышению удовлетворенности выполняемой работой и ведет к повышению уровня компетентности команды в целом.

Обучающие программы должны включать не только технические аспекты, но и социальные. Самонаправляемая рабочая команда изменяет и перемещает рабочие места и приоритеты решения задач в соответствии с изменяющимися потребностями. Разнообразные знания и умения членов команды позволяют варьировать выполнение заданий. Эти перемены являются нормой существования и функционирования команды. И процесс обучения членов команды должен быть направлен именно с учетом этой особенности команд.

Большую роль играют образовательные курсы, связанные с работой в коллективе. Разрешение конфликтов, достижение консенсуса, создание благоприятного психологического климата в команде, умение вести диалог, знания и умения в этих областях, как показывают результаты исследований [73, 58], существенным образом влияют на эффективность различных типов команд, в том числе и самонаправляемых.

Таким образом, самонаправляемая рабочая команда сама по себе является динамичной структурной единицей.

Рассмотренные выше требования к самонаправляемым рабочим командам являются отражением идеального видения проблемы. Сегодня только отдельные фирмы, например Texas Instruments и IBM, достаточно близко находятся на пути внедрения самонаправляемых рабочих команд и применения динамической сетевой структуры управления. Процесс построения самонаправляемых рабочих команд является длительным и требует значительных усилий как со стороны менеджмента, так и со стороны рядовых исполнителей.

За идентификацией, как правило, должны следовать либо организационная перестройка, либо дополнительное обучение персонала.

Большинство экспертов указывает также на целесообразность создания внутрикомандного кодекса, что способствует повышению скорости реагирования на конфликты внутри команды и устранение барьеров.

Вместе с тем уже сегодня в таких фирмах, как IBM, Texas Instruments [71, 75], начинают просматриваться черты нового состояния, новой стадии развития рабочих команд. Сегодня можно говорить о шестой стадии, связанной с появлением сети самонаправляемых рабочих команд, в том числе и на уровне менеджмента, и переходом к динамической сетевой структуре управления (рис.2.4.3).

Казалось бы, стадия динамической сетевой структуры управления является естественным состоянием самонаправляемых рабочих команд, то есть пятой стадией. Однако, как показывает практика, переход к шестой стадии является очень длительным и трудоемким и качественно влияет на состояние компонентов организации. Эта стадия характеризуется, в первую очередь, созданием координационных рабочих команд менеджеров для выработки стратегических решений и координации рабочих команд нижнего уровня. Для этой стадии также характерно участие сотрудников одновременно в нескольких рабочих командах. Структура команд менеджеров может быть аналогичной структуре исполнительских рабочих команд: лидер; ответственный за внешние контакты; наблюдатель; ответственный за финансовую сторону деятельности команды; делопроизводитель.

Рис.2.4.3. Шесть стадий развития системы управления при переходе к динамической сетевой структуре

Вместе с тем в образовательной программе акцент должен быть сделан на межличностных знаниях и навыках, так как одной из основных целей команды менеджеров будет координация команд исполнителей и контакты с внешней средой. Естественно, что образовательные курсы для команд менеджеров будут во многом отличаться от образовательных программ команд исполнителей в части административных, технических и специальных знаний и навыков. Тогда как курсы, связанные с базовыми и командными знаниями и навыками, могут быть идентичными. Изменению должна быть подвергнута и система материального стимулирования. Так как в ней должна учитываться возможность работы сотрудника одновременно в нескольких командах.

Сформулируем состояние отдельных компонентов организации и организации в целом на шестой стадии (табл. 2.4.5).

Таблица 2.4.5
Состояние основных компонентов организации на шестой стадии развития рабочих команд

Процесс перехода к шестой стадии сопровождается сокращением уровней управления, объединением менеджеров в команды, внедрением информационных систем, обеспечивающих участие сотрудников в различных командах, и переходом к схеме управления в рамках динамической сетевой структуры.

Очевидно, что многие фирмы, которые начали внедрение рабочих команд, в течение длительного времени не достигнут шестой стадии. Этому могут препятствовать самые различные причины: финансы, люди, внешняя среда и т.п. Достижение той или иной стадии не должно становиться самоцелью. Важно включиться в процесс преобразований и вести его последовательно и продуманно. Сноски

Источник