Делегировать что это значит простыми словами

29.08.202228.08.2022 admin 0 Комментариев

Делегировать что это значит простыми словами

Значение слова «делегировать»

Источник (печатная версия): Словарь русского языка: В 4-х т. / РАН, Ин-т лингвистич. исследований; Под ред. А. П. Евгеньевой. — 4-е изд., стер. — М.: Рус. яз.; Полиграфресурсы, 1999; (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека

ДЕЛЕГИ’РОВАТЬ, рую, руешь, сов. и несов., кого-что [от фр. déléguer] (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем.

Источник: «Толковый словарь русского языка» под редакцией Д. Н. Ушакова (1935-1940); (электронная версия): Фундаментальная электронная библиотека

делеги́ровать

1. сов. и несов. книжн. кого-что послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем ◆ А «в нагрузку» к обычному инспектору, омичу Владимиру Кузнецову, ПФЛ делегировала в Томск комиссара Андрея Соколова. Борис Ходоровский, «Сибирские круче питерских. В первом дивизионе идет нешуточная битва за выход в премьер-лигу», 2002 г. // «Известия» (цитата из НКРЯ) ◆ Съезд делегировал свыше ста человек для передачи обращения к министру Юрию Чайке. Валерий Цыганков, «Либералы возвращают Ельцина в политику», 2003 г. // «Независимая газета» (цитата из НКРЯ)

2. передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы ◆ Если уж мы выбираем руководителя, мы должны делегировать ему право принятия решения. Г. Г. Дадамян, «О театре и сверхтеатральном времени», 1988 г. // «Знание — сила» (цитата из НКРЯ) ◆ Он делегировал большие полномочия районам, департаментам и коммунам. Екатерина Демьянова, Алексей Каменский, «Миттеран и его эпоха», 1996 г. // «Коммерсантъ-Daily» (цитата из НКРЯ) ◆ Князь, возмутившись, незамедлительно предложил Парижу пересмотреть «устаревшие» соглашения между Францией и Монако, согласно которым княжество делегировало Парижу некоторые важные права, в том числе право представлять его внешнеполитические интересы. Георгий Хабаров, «Проклятие рода Гримальди», 2003 г. // «Совершенно секретно» (цитата из НКРЯ)

Делаем Карту слов лучше вместе

Привет! Меня зовут Лампобот, я компьютерная программа, которая помогает делать Карту слов. Я отлично умею считать, но пока плохо понимаю, как устроен ваш мир. Помоги мне разобраться!

Спасибо! Я стал чуточку лучше понимать мир эмоций.

Вопрос: сгон — это что-то нейтральное, положительное или отрицательное?

Источник

Что такое делегирование: основные принципы и секреты эффективности

Содержание

Что такое делегирование

Делегирование — это передача задач или компетенций от руководителя к подчиненному. Делегирование отличается от обычного распределения обязанностей тем, что здесь передают задачи из «мира» руководителя.

Например, у руководителя назначена встреча с потенциальными партнерами. Он знает, что им важно наглядно увидеть показатели будущего проекта. Чтобы проиллюстрировать питч, эффективный руководитель придумает содержание презентации, а оформление делегирует сотруднику. Пока работник ее оформляет, менеджер сможет подготовиться к переговорам.

Что подойдет для делегирования:

Простые задачи, которые отнимают время и отвлекают от стратегической работы: регистрация на мероприятия, бронирование билетов и жилья для командировки, ручной перенос списка в Excel-таблицу.

Задачи, выполнять которые можно научить сотрудника, чтобы не заниматься ими самостоятельно: подготовка официальных запросов в госорганы, сбор информации о заказчике или конкурентах.

Задачи, в которых руководителю может не хватать компетенций: ведение личных страниц в соцсетях, разработка сайта-визитки, data-анализ.

Задачи, которые накладываются на другие важные процессы, но должны быть выполнены в любом случае: представительство компании, когда руководитель в командировке, простая коммуникация с подрядчиками.

В чем преимущества делегирования

Если управленец снимает с себя часть рутины, он освобождает время для работы над задачами более высокого уровня: планирования развития компании, анализа отчетов, переговоров с новыми партнерами. Делегирование помогает снизить риск срыва дедлайнов, а это повышает эффективность компании в целом.

Исследование Gallup показало, что средняя выручка компаний из списка Inc.500, чьи руководители владеют навыком делегирования на высоком уровне, в 2013 году оказалась на 33% выше, чем у фирм, чьи руководители имеют низкий уровень делегирования [1].

Кроме того, когда вы передаете часть своих дел сотрудникам, то даете им возможность перенять те навыки и знания, которые помогают принимать важные решения. Такой рост сотрудников ускоряет общий темп работы, а также защищает коллектив в экстренных ситуациях. Команда будет знать, что делать, если руководитель заболеет или уйдет в отпуск.

Когда начать делегировать

Ориентируйтесь на свое расписание. Если работа начала отнимать слишком много времени и личных ресурсов и крадет отпускные дни, стоит перераспределить нагрузку. Можно отдать часть задач текущим сотрудникам или нанять личного ассистента, в том числе удаленного.

Определить количество нагрузки поможет закон Миллера. В своей статье «Магическое число семь плюс-минус два» американский психолог Джордж Миллер отмечал, что человек может удерживать в кратковременной памяти не больше 7 ± 2 элемента [2]. Если в течение дня количество дел, о которых нужно постоянно помнить, приближается к этому значению или превышает его, это сигнал к изменению расписания.

Почему делегировать получается не у всех

Есть шесть основных причин, почему руководители отказываются передавать часть своих задач подчиненным или перестают это делать, столкнувшись с проблемами.

Выбирают не того сотрудника. Прежде чем отдать задачу, нужно понять, есть ли у подчиненного знания и навыки для ее выполнения, как задача от руководства соотносится с его карьерными интересами и целями и какая у сотрудника нагрузка. Лучше делегировать работникам, которые максимально близки к «операционке»: именно они знают все детали ежедневных задач.

Не хотят объяснять. Управленцам кажется, что они впустую тратят время на объяснения, хотя могли бы заниматься делом. Но если не давать четких инструкций, сотрудник ничему не научится и не сможет облегчить нагрузку руководителя. Чем конкретнее и понятнее вы объясните, что хотите от коллеги, зачем, когда и в каком виде это нужно, тем вероятнее он сделает все правильно.

Делегируют группе. Сотрудник должен понимать, за что именно и в какой срок он отвечает. Стоит отдавать работнику всю задачу сразу, чтобы он видел свою зону ответственности.

Поручают неверные задачи. Людям свойственно передавать решения, от которых зависят другие, чтобы избежать ответственности или осуждения [3]. Но руководитель не имеет права передавать некоторые дела сотрудникам, если это не их уровень принятия решений. К таким делам относят:

Вмешиваются в уже переданные задачи. Страх потерять контроль и перфекционизм заставляют некоторых руководителей встревать в работу и забирать у сотрудников задачи обратно со словами «я сам». Важно помнить, что работники, которые впервые занимаются порученным делом, могут выполнять его медленнее, чем хочется. Но это нормально — это часть их обучения.

Компетентный сотрудник научится и будет работать быстрее. Если у него возникают вопросы во время работы, стоит ответить на них и дать рекомендации, но не делать их вместо работника. А замечания полезнее давать к результату.

Не оставляют время на проверку. Для делегированной задачи нужно заложить время на обратную связь и доработку. Обратная связь — ключевой фактор успеха в делегировании. Она помогает повысить как уверенность работника в собственных силах, так и авторитет руководителя. Поэтому если отчет нужно сдать в следующий понедельник, стоит ставить дедлайн на пятницу, чтобы остался день на доработку.

При этом если принимать работу, которая не устраивает по качеству, сотрудник не научится выполнять задачи как нужно. А руководитель будет постоянно исправлять ошибки.

Как научиться делегировать

Необходимо разобраться, почему вы этого еще не делаете и где могут быть трудности. Например, перфекционизм, страх потери контроля или авторитета могут потребовать работы с психологом. Нехватка времени, боязнь ошибиться в сотруднике решаются через развитие soft skills и внедрение принципов тайм-менеджмента.

Чтобы эффективно делегировать:

Источник

Делегируй – что это значит?

В русском языке есть множество слов, значения которых остаются для некоторых людей загадкой. В данной статье разберёмся, что значит «делегируй» из рекламы Volkswagen Touareg с пакетом «IQ.Drive Плюс».

Делегировать – передавать какие-либо свои функции другим людям. Обычно подразумевается передача некоторых полномочий от начальства нижестоящим сотрудникам. Например, у начальника есть множество функций, и он передаёт некоторые из них своему помощнику, то есть он делегирует обязанности. Как правило, передаётся рутинная работа, а важные и ответственные решения остаются за главой.

Говоря простыми словами, делегируй – это глагол повелительного наклонения, который подразумевает совет по передаче прав, обязанностей, функций, полномочий и т.п. кому-либо ещё.

Разберём далее саму рекламу Volkswagen, которая и вызывала бурный интерес к глаголу.

Источник

Делегируй — что это означает простыми словами за 2 минуты

Современный человек если и не работает больше часов в сутки, чем его предки из века, скажем, 19-го, то точно выполняет большее количество задач. Естественно при этом вы и я ужасно устаем, отсюда депрессии и нервные срывы. Чтобы этого не допустить, специалисты в области маркетинга и психологи говорят нам: «делегируй», что это означает простыми словами, практически никогда не объясняя. Попытаемся разобраться самостоятельно.

Делегируй, что это означает простыми словами

«А почему я, вот пусть Светка делает, у нее получится лучше?» — примерно такого рода фразы и в наши дни можно услышать от учащихся школьного возраста. Обычно, ими злоупотребляют школьники, пытающиеся сами избежать необходимости выполнять какое-либо дело. Иногда, только в иных выражениях, правда, в том же ключе такие фразы произносят взрослые люди, обычно руководители.

Обратите внимание:
Взрослые более искусны в подобном и в отличие от ребенка прекрасно понимают, как сделать так, чтобы те самые Светка, Катька, Наташка, Иван Иванович, выполнили неприятную работу за них. Знаю это и я. Как часто пользуюсь? Постоянно. Что нужно? Всего лишь делегировать собственные полномочия. Запомните это.

Что значит делегировать?

Менеджмент под делегированием полномочий понимает передачу части функций от руководителя другим сотрудникам. Обычно это делается с одной конкретной целью – получение лучшего результата.

Например, я абсолютно не разбираюсь в установке компьютерной программы, но могу изучить этот вопрос в течение 1-2 дней и достичь определенных положительных результатов. Нужно ли мне это? Скорее всего, нет, поскольку на работе есть сотрудник, отвечающий за установку программ и обслуживание ПК в целом. Свои полномочия (порученное мне дело) я могу делегировать ему. На то, что у меня занимает несколько суток у него уходит несколько минут.

Полномочия передаются от высшего звена к низшему, т.е. заставить условную Светку написать реферат или сделать стенгазету вместо Кольки может только учитель, а если речь идет о рабочих отношениях, то вышестоящий руководитель.

Делегирование полномочий:

Не все дела, даже те, что хорошо получаются, следует выполнять самостоятельно. Вернемся к условной Светке и ее учителю. Допустим, учитель, как взрослый, опытный и обладающий определенными знаниями человек, вполне способен самостоятельно нарисовать стенгазету, подготовить речь для своего доклада. Но он делегирует свои полномочия Светке. Зачем? Чтобы ученица почувствовала собственную значимость, для укрепления доверия, для обучения ответственности. Подобным же занимается и руководитель, попутно экономя собственное время и энергию.

Важно:
Итак, делегирование, что это простыми словами, как не талант, которому нужно учиться. Просто так отдать приказ о выполнении конкретной работы, конечно же, можно. Но эффективно ли, разумно? Нет. Человеку придется объяснить, чего именно от него ожидают, указать на степень ответственности и возможно, обещать награду. Подобное занимает время, но того стоит. Впрочем, далее об этом подробнее.

Какую работу можно делегировать

Дженни Блейк – карьерный коуч и автор нескольких книг по обучению новичков ведению собственного бизнеса утверждает, что делегировать можно любую рутинную работу, любое дело, которое вызывает скуку, зевоту и желание забросить его в самый дальний ящик рабочего стола. Она, как следует, постаралась и объединила все виды работ в 6 типов задач. Не могу не согласиться, получилось просто отлично.

Итак, вы как руководитель можете воспользоваться своим правом и делегировать подчиненным следующие дела:

Как делегировать полномочия

Привет. Я тут записал небольшой курс про то, как я создаю свои проекты с нуля, продвигаю их и зарабатываю. Будешь участвовать?

Итак, не бойся и делегируй (что это означает простыми словами мы уже выяснили в предыдущих абзацах). Как показывает личный опыт процедура передачи полномочий, во-первых, связана с определением рамок, в которых обязан действовать кандидат, а во-вторых с определением круга задач, составлением для делегата четкой инструкции.

Без инструкции в деле делегирования действительно не обойтись. Вспомните мамину записку на холодильнике. Ранее нам так не казалось, но эта записка являет собой простейший вид инструкции, которой сопровождают любой процесс делегирования. «Пойди в магазин и купи 2 кг сахара, хлеб и муку», «Забери сестренку из садика», «Прополи грядки с фасолью, грядки с огурцами не трогай».

Обратите внимание:
Если у вас есть, кому делегировать, следует делать это так, чтобы делегату была ясна поставленная ему цель. Для этого:

Все перечисленное возможно только в одном случае – я (условный руководитель) знаю, чего хочу и могу однозначно ответить на вопрос о том, что нужно получить в результате выполнения поставленной задачи. Далее я должен выбрать объект делегирования – сотрудника. Разработке инструкции поможет понимание индивидуальных особенностей характера делегата и его профессиональных качеств. Я также выбираю стиль общения с делегатом. Возможно, делегирование ограничиться спущенным свыше приказом на имя конкретного кандидата, а возможно, что делегирование полномочий произойдет за чашкой кофе.

Перед составлением инструкции и дальнейшем ее предъявлении выбранному кандидату я, как условный руководитель, должен убедить делегата в том, что работа поручается ему не просто потому. Что другие не отказались ее выполнить, но именно он лучше всего с ней справится. Важно убедить человека в собственной значимости, а потом уже давать инструкции. Далее можно приступать к обсуждению ресурсов, которые необходимы для выполнения работы.

Естественно, я могу пойти по пути жесткого руководителя и ничего не объясняя, потребовать выполнить задачу. Но в этом случае я рискую не получить нужного результата, обиженный или недостаточно мотивированный сотрудник выполнит работу не так хорошо, как это может сделать сотрудник, с которым эта работа была согласована заранее.

Обратите внимание:
Вариант с предоставлением работнику всех средств и любой награды также не рассматривается. В следующий раз работник может запросить больше за ту же работу, мне, как руководителю, это не выгодно.

Не исключено, что даже после уточнения всех нюансов поставленной работы, сотрудник не захочет ее выполнять. Такое случается, особенно, если в должностных инструкциях работника не прописана необходимость выполнения конкретной задачи, а работодатель не знает, как делегировать полномочия.

Что в этом случае делать? Во-первых, можно пообещать сотруднику достойное вознаграждение. Во-вторых, можно оформить все в приказном порядке. Но как уже было сказано выше, приказной порядок лишает работника любой мотивации. Лучший выход из ситуации – поиск людей, готовых выполнить поставленную задачу на ваших условиях. Допустимо привлечение временных сотрудников со стороны. Где искать таких расскажу далее.

Где найти людей, которым можно делегировать

Если вы руководитель, то в принципе, вам есть, кому делегировать свои полномочия. Предположительно у вас в штате от 3-4 до 10 сотрудников. Но у людей, занимающихся индивидуальным предпринимательством, самозанятых, да просто чрезвычайно занятых, не всегда бывает такая возможность. Приходится либо самостоятельно выполнять всю работу, либо искать людей со стороны, буквально с улицы, что не всегда безопасно, выгодно и надежно.

Дополнительно:
Для себя я как руководитель, нашел идеальный, как мне кажется выход – биржа Workzilla. Найти можно по адресу — https://work-zilla.com/.

Что это за биржа и в чем ее преимущества?

Во-первых, здесь работают люди, которым реально есть, что предложить работодателю. Во-вторых, здесь вы находите хорошо мотивированных сотрудников, обладающих не только желанием, но также знаниями и опытом. В-третьих, вам не нужно в течение нескольких дней ожидать предложений от работников, умный робот буквально за считанные минуты подберет для вас несколько подходящих кандидатур. Работает это так:

1. Я создаю задание, т.е. описываю, что именно нужно сделать (нажимаю – «найти исполнителя»). Помним при этом об инструкции. Задания должны быть четкими и понятными, указываю способ проверки результата, описываю какие-либо личные требования к методу выполнения заказа, возможно, к образованию исполнителя, даю источники. Например, если мне нужно написать текст экскурсии по конкретному музею, я отправляю исполнителю всю имеющуюся у меня информацию по возникшей проблеме. Естественно, что исполнитель может использовать дополнительные источники, но проще и надежнее заблаговременно указать на то, какого характера материал нужен. Это поможет избежать неприятных ситуаций. Обязательно вместе с исполнителем определяем сроки сдачи заказа.

2. Система в течение 2 минут подбирает исполнителей. Подходящих кандидатур (по образованию, навыкам, количеству положительных отзывов) обычно несколько. Заказчику предлагается выбрать из представленных кого-то одного. Например, если мне нужно написать речь для конференции, я выбираю человека с высшим образованием в той сфере, в которой специализируюсь и сам. Но если мне нужен всего лишь расторопный секретарь, который отвечал бы на звонки, читал электронную почту, сортировал письма и согласовывал встречи с партнерами, то уровень образования мне совсем не важен. Я обращаю внимание на такие навыки, как скорость набора текста, умение общаться с большим количеством людей одновременно, стрессоустойчивость, возможно, предыдущий опыт работы, отзывы других работодателей. Если мне нужен курьер на несколько заданий, то он совсем не обязательно должен иметь ученую степень.

Обратите внимание:
Все подобные нюансы я отмечаю при формировании задания, а система их учитывает и выдает конечный результат. Честно признаться, робот никогда не ошибается, что не удивительно, ведь на бирже работает свыше 500 тысяч исполнителей, выполнивших порядка 200 тысяч заданий.

Оплата производится только по факту, т.е. после получения готовой работы. Деньги переводятся на счет исполнителя только после подтверждения с моей стороны готовности принять работу, одобрить ее. Естественно, дается время на проверку. Кроме того, действует система защиты заказчика и исполнителя. Если результат работы меня не устраивает, я могу потребовать вложенные денежные средства обратно. Но, конечно же, злоупотреблять своим правом я не буду. Подобное может произойти только в случае полного несовпадения моих взглядов на результат с взглядами на него исполнителя, при получении абсолютно некачественной работы.

Обратите внимание:
При желании я могу стать исполнителем и также выполнять заказы. Это не запрещено. Биржа позиционирует себя, как одна из лучших в данном сегменте. И это вполне сходится с моим мнением о работе данного сервиса. Количество исполнителей и качество выполненных ими работ на уровне.

Из преимуществ биржи, с которыми могут ознакомиться все новички на главной странице сервиса, отмечу искусственный интеллект и уже упомянутых мною надежных исполнителей. Последние проходят довольно строгий отбор, на основании которого и допускаются к выполнению заданий. Подобное не может не радовать, поскольку работа поручается не абы кому, а действительно разбирающимся в проблеме людям, готовым ее выполнить именно на моих условиях.

Делегирование заданий исполнителям на бирже позволяет мне, как работодателю, ежедневно высвобождать больше свободного времени и посвящать его другим рутинным делам или же семье. Кроме того, многие исполнители обладают знаниями, которых у меня просто нет, как нет и опыта в некоторых делах. Самостоятельно и при этом качественно и быстро выполнить ряд работ я не могу, но нуждаюсь в них. Поэтому подобная биржа – это действительно одно из лучших решений, какое можно придумать.

Сколько стоит делегирование

Делегирование полномочий сотруднику и делегирование стороннему лицу — разные вещи. В первом случае в качестве награды можно предложить какие-либо плюшки внутри организации, например, дополнительный выходной, внеочередной отпуск, почетную грамоту в конечном итоге. При работе с исполнителями на бирже я подобным набором плюшек не обладаю. Единственное, что могу предложить – это денежное вознаграждение.

На бирже Workzilla мой заказ выполнят примерно за 200-300 рублей. Но это по минимуму, так сказать начальное вознаграждение за простую работу. Если вам нужен исполнитель для выполнения сложной и кропотливой работы, например, для регулярного просмотра почты и составления деловых писем, то речь пойдет совсем о другой сумме. Но в среднем, как показывает мой опыт, самые простые заказы стоят от 200 рублей, но не менее этого.

Обратите внимание:
Таким образом, если вы имеете хоть какой-то капитал, но абсолютно лишены времени и нужных навыков, то вы всегда можете найти человека, который все сделает за вас. При этом работа будет сдана в срок и выполнена качественно (помним о том, что всех исполнителей перед выдачей им заказов тестируют на профпригодность).

Заключения и рекомендации

Итак, делегировать может каждый. Пугаться этого термина совсем не следует. Если вы жалуетесь на нехватку времени, а вам говорят «делегируй», что это значит простыми словами, не объясняя, то нужно немедля вспомнить того самого Иван Ивановича, который пытался заставить условную Светку написать хорошую речь для его выступления, отнести бумаги в кабинет завуча или сбегать и распечатать несколько листов из школьного пособия. Делегировать полномочия мы учимся в школе.

И нет абсолютно ничего постыдного в том, чтобы передать дело в руки профессионалов, особенно при появлении такой возможности. Я с удовольствием пользуюсь услугами исполнителей на бирже Workzilla. Меня устраивает здесь абсолютно все. Рекомендую и вам задуматься о возможности делегирования полномочий кому-либо более свободному в плане времени, имеющему необходимые знания и опыт.

Источник

Что значит «делегировать»: значения понятия простыми словами

Приветствую! В повседневной жизни мы почти не используем термин «делегирование». Жена не говорит мужу что-то вроде: «Я делегирую тебе мытье посуды». Она попросит, уговорит или, в крайнем случае, заставит.

А вот в бизнесе без делегирования не может обойтись ни один руководитель. Если, конечно, он хочет быть по-настоящему эффективным.

Делегировать – это передавать исполнение своей задачи кому-то другому. И сегодня я хочу рассказать о том, как делать это правильно.

Кстати, непривычное для русского языка слово — французского происхождения (от deleguer – поручать, доверять, вверять, передавать). Отсюда и «делегат» — человек, которому доверили представлять интересы коллектива.

Секрет №1. Делегировать нужно не выполнение задачи, а решение проблемы

Проблема: сотрудники постоянно опаздывают на работу.

Конечно, Вы можете попросить Владимира каждый день собирать с опаздывающих объяснительные записки. Решит ли эту проблему? Скорее всего, нет.

Поэтому исполнителю стоит делегировать РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ хронических опозданий. Разумеется, при условии, что Владимир может и хочет ее решить. Вариантов можно придумать массу, поверьте…

Секрет №2. Убедиться, что сотрудник правильно понял задание и готов его выполнить

Желательно, чтобы задача не была сформирована в виде «не знаю как, но завтра все должно лежать у меня на столе». Сотрудник должен четко понимать, что, когда и как именно. Идеально, если «жертва» сама озвучит сроки выполнения и придумает 2-3 варианта решения задачи.

Поэтому огромное значение на начальном этапе имеют открытые и закрытые вопросы!

Секрет №3. О последствиях нужно предупреждать заранее

Простыми словами, метод «кнута и пряника» в делегировании более чем уместен. Еще на стадии постановки задачи исполнителя нужно предупредить и об ответственности за неисполнение, и о бонусах в случае успеха.

Секрет №4. «Ничего личного»

Делегировать задачи нужно не тому человеку, с кем лично у Вас прекрасные отношения. А тому, кто может решить проблему максимально эффективно.

Секрет №5. «Кому вершки, а кому корешки?»

Даже если Вы делегируете исполнителю свои полномочия, ответственность за результат несете только Вы. Придерживайтесь простого правила: «шишки» в случае неудачи Вы принимаете на себя, бонусы за успех – полностью отдаете сотруднику.

Да, на первый взгляд – это несправедливо. Но что значит справедливость, когда на кону эффективность руководителя?:)

Такой вид делегирования называется «ограниченным»: работу выполняет исполнитель, а ответственность за результат он делит с руководителем.

Пример удачного и неудачного делегирования

Плохо: «Сделай мне копии этих документов и привези по адресу». Это разовая задача. К тому же неинтересная и для многих – обидная (не соответствует уровню исполнителя).

Плохо: «Со следующего вторника ты будешь писать месячные отчеты вместо меня». По сути, это делегирование – ведь Вы передаете кому-то часть постоянных рутинных обязанностей. Но форма подачи выбрана очень неудачно!

Как правильно?

«Как считаешь, ты смог бы выполнять часть моих управленческих обязанностей? Каждый месяц я составляю отчеты об эффективности новых рекламных каналов, анализирую плюсы и минусы каждого, сравниваю цифры, изучаю, что работает, а что нет. Если ты готов развиваться, я наделю тебя всеми полномочиями на выполнение. И на один день освобожу тебя от всех других обязанностей.

Мне важно, чтобы я тебя не контролировал, и ты делал это самостоятельно и без напоминаний. Справишься?»

Такая формулировка позволяет достичь всех целей делегирования: развить сотрудника, проверить его в «полевых условиях» и оптимизировать собственное время.

В случае успеха исполнителя можно даже повысить в должности. Чтобы делегировать ему еще более сложные задачи.

Подписывайтесь на обновления и делитесь ссылками на свежие посты с друзьями в социальных сетях!

Источник

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Полезное

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАТЬ» в других словарях:

делегировать — направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать Словарь русских синонимов. делегировать см. послать ( … Словарь синонимов

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, делегирую, делегируешь, совер. и несовер., кого что (от франц. deleguer) (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем. Толковый словарь Ушакова. Д.Н. Ушаков. 1935 1940 … Толковый словарь Ушакова

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — ДЕЛЕГИРОВАТЬ, рую, руешь; анный; совер. и несовер. (офиц.). 1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд. 2. что. Официально поручить, направить ( влять). Д. полномочия. Толковый словарь Ожегова. С.И. Ожегов, Н.Ю. Шведова. 1949 1992 … Толковый словарь Ожегова

делегировать — déléguer, > нем. delegieren. 1. Выбирать, посылать кого л. в качестве делегата. БАС 2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, делегировал его на эту должность. 14. 3. 1900.… … Исторический словарь галлицизмов русского языка

делегировать — и/рую, и/руешь, сов. и нсв., книжн. 1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п. Редактора литературного журнала… … Популярный словарь русского языка

Делегировать — несов. и сов. перех. 1. Посылать кого либо в качестве делегата; уполномочивать. 2. Передавать право представлять где либо чьи либо интересы. Толковый словарь Ефремовой. Т. Ф. Ефремова. 2000 … Современный толковый словарь русского языка Ефремовой

делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики

делегировать — рую, руешь; делегированный; ван, а, о; св. и нсв. [от лат. delegare направлять, посылать] кого (что). Офиц. Выбрать выбирать, послать посылать кого л. на собрание, конференцию и т.п. Д. на съезд. // Передать часть своих прав на что л. какому л.… … Энциклопедический словарь

Источник

Что такое делегирование: цели, этапы, основные принципы + советы как правильно делегировать полномочия и не допустить ошибок

Делегирование полномочий — что это такое в менеджменте? В чем суть делегирования и какую цель оно преследует? Какую функцию менеджмента нельзя делегировать и в чем выражается делегирующий стиль руководства? 5 основных принципов делегирования + 10 самых частых ошибок делегирования

«Плохой руководитель работает сам, хороший организует работу других» – есть такая мудрость, часто упоминаемая на бизнес-тренингах. Звучит резковато, поскольку действительно хороший босс и сам работает, и других организует, но вопрос правильного делегирования функций и полномочий действительно важен. Чем лучше руководитель умеет передавать свои функции на нижестоящий уровень, тем эффективнее компания, тем лучше она адаптируется к изменениям и тем проще управляется.

Что такое делегирование

Делегирование (лат. delegare, переводится как передача, перекладывание) – это передача каких-либо своих функций другим людям. Обычно речь идет о передаче руководителем части собственных полномочий нижестоящему звену с возложением на этих сотрудников ответственности за результат. Тем самым обеспечивается баланс загруженности каждого из управленческих звеньев.

Делегироваться полномочия могут на основании тех или иных постоянно действующих документов, а могут – по факту каких-либо изменений в организации.

Например, если на предприятии принята политика менеджмента качества, то отделу менеджмента качества руководство компании делегирует полномочия по контролю за исполнением данной политики, внесению корректировок и ведению отчетности.

Другой пример – приобретение одной компанией производственного подразделения другой фирмы. Генеральный директор, таким образом, становится руководителем уже двух предприятий, и чтобы справиться с возросшим объемом работы, полномочия по управлению новыми производственными мощностями он делегирует, скажем, директору по производству, повышая того до исполнительного директора.

Затем, по мере роста количества заказов, а вместе с ними и оборота магазина, супружеская чета не справляется со всеми полномочиями и принимает на работу двух сотрудников: менеджера по работе с клиентами и водителя-курьера. Им они делегируют часть своих полномочий, менеджер занимается заказами, а водитель-курьер ездит к поставщикам за товаром. Высвободившееся время ИП с женой направляют на решение тех задач, от которых зависит прибыльность их бизнеса: муж начинает больше времени уделять аналитике, чтобы понять откуда приходят клиенты и как сделать так, чтобы их стало больше, а жена начинает заниматься маркетингом и рекламной кампанией в интернете.

По мере роста прибыльности бизнеса, предприниматели набирают новых сотрудников, делегируя им свои полномочия и направляя все свое время, внимание, знания и умения на самые важные аспекты их бизнеса. Кстати, в этом примере упоминалась курьерская служба. Перепоручение им функций по доставке заказов клиентам в данном случае не является делегированием. Это уже аутсорсинг.

От обычной постановки задач делегирование отличается тем, что подчиненным передаются функции руководителя, а не увеличивается интенсивность их собственной работы. Если от менеджера отдела в супермаркете требуют вдвое увеличить продажи – это интенсификация его собственных функций, а если обязывают, скажем, разработать и реализовать проект по оптимизации процессов в отделе – это уже делегирование полномочий руководства.

В каких сферах требуется делегирование

Делегируют полномочия, функции и ответственность в трех сферах:

В этой статье мы рассматриваем первые два типа делегирования.

Кто участвует в делегировании

В передаче полномочий или функций участвуют два человека:

делегирующее лицо

елегат

Какие бывают полномочия

В каждой организации, особенно крупной, есть несколько видов полномочий:

Линейные полномочия

Это иерархические отношения: начальника с подчиненным, того со своим подчиненным и так далее. В рамках таких полномочий руководитель может принимать решения, не советуясь и не получая визу других руководителей. Это узаконенное влияние на подчиненных, используемое для достижения цели. Директор имеет право издавать документы, обязательные к исполнению всеми сотрудниками организации. Секретарша обязана подавать кофе руководителю, если это входит в ее обязанности по должностной инструкции. Чаще всего делегируются именно линейные полномочия – следующему управленческому звену.

«Штабные» полномочия

Штабными называют полномочия, которые требуют не подчинения одних сотрудников другим, а носят рекомендательный и консультирующий характер. Обычно они осуществляются представителем одного подразделения по отношению к другому подразделению организации. Есть три вида штабных полномочий:

Штабные полномочия обычно делегируются изначально, при создании фирмы.

Цели и задачи делегирования: в чем они состоят

Есть несколько целей, которые достигаются передачей полномочий на следующий управленческий уровень:

высвобождение рабочего времени руководителя для решения масштабных задач

повышение эффективности работы сотрудников

усиление мотивации сотрудников

подготовка кадрового резерва

Что можно делегировать

Передавать на другой уровень управления рекомендуют не все функции, а только те, которые не затрагивают ключевых вопросов менеджмента организации:

текущие вопросы деятельности компании (административные, финансово-бухгалтерские и прочие, не связанные с планированием); узкоспециализированные вопросы, в которых сотрудник является экспертом (бухгалтерия, IT, другие сферы); подготовительные процессы (например, сбор информации для подготовки проекта, анализ конкурентов и так далее); разовые вопросы, не влияющие на стратегию компании (исследования, мотивация персонала по конкретному проекту и другие).

Я веду бизнес уже 11-й год. При чем это были абсолютно разные проекты: студия загара, интернет-магазин сантехники, центр обучения, интернет-СМИ. Любой начинающий предприниматель сталкивается с тем, что в начале становления проекта денег не много, поэтому нет возможности содержать большой штат сотрудников. В итоге приходится многие вопросы решать самому или небольшой командой.

Как руководитель бизнеса, я всегда старался вычленить рутинные обязанности, которые отнимают много времени и не сильно влияют на количество прибыли в компании и делегировать их сотрудникам. Например, когда я открывал интернет-магазин, то сам устанавливал движок, настраивал его. Но со временем, всю техническую работу, касающуюся технических моментов работы сайта я делегировал программистам. Они эту работу делали лучше и качественнее. Освободившееся время я направил на те области бизнеса, которые влияли на увеличение прибыли. В случае с интернет-магазином это были

реклама в Яндекс Директ и Google Adwords,

создание цепочек продажи товаров, в ходе которых после заказа первого товара покупателю тут же предлагались другие товары со скидкой,

поиск поставщиков с более выгодными ценами,

снижение расходов компании там где это возможно и без ущерба качества. Так, например, мы отказались от собственных курьеров и отдали это направление в стороннюю службу доставки, переехали в более дешевый офис,

и т.д.

В центре обучения мы с нуля создавали отдел продаж, который занимался обзвоном клиентов. Сначала все делал сам, звонил клиентам, выяснял причины по которым они не оплатили обучающий курс, создавал ответы на возражения и все это компилировал в скрипты продаж. Потом начал нанимать сотрудников, которые работали по созданным мною скриптам продаж. Все разговоры записывались и моя задача уже была контролировать продажников, улучшать скрипты продаж.

Еще через какое-то время из трех работавших на тот момент менеджеров я выбрал самого опытного и профессионального у которого были лучшие результаты и сделал его начальником отдела продаж. Все функции по контролю работы за этим отделом были переданы ему и теперь уже он проверял и координировал работу менеджеров, а мне ежедневно присылал результаты работы за предыдущий день. По этим результатам я контролировал работу отдела и если показатели были неудовлетворительными, то созванивался с начальником отдела и выяснял причины.

Что нельзя делегировать

«Нельзя», наверное, звучит слишком категорично, правильнее будет – не рекомендуется, если вы не хотите потерять контроль над процессами в компании. Итак, обычно не делегируются:

стратегическое планирование – это прерогатива владельца компании либо ее гендиректора (если собственник – рантье). Даже совет директоров крайне редко получает право определять стратегию – чаще его роль сводится к обсуждению предложений. Это не отменяет право нижестоящих сотрудников подавать предложения и выдвигать идеи, однако последнее слово обычно остается за главой организации. процессы, имеющие высокую степень риска – если, скажем, неудачный выбор места под строительство нового супермаркета может существенно повлиять на будущую успешность сети магазинов, ее руководитель выбирает территорию для постройки сам. кадровые вопросы (прием на работу, увольнение) – в небольшой организации этим занимается руководитель, в крупной – профильный отдел. контроль за деятельностью подразделений – если обязанность по контролю возложены на руководителя, делегировать их крайне не рекомендуется, чтобы оценка работы компании была реальной и на нее не влияли личные или групповые интересы подчиненных. поощрения от имени компании – награждать передовиков, подписывать Почетные грамоты, благодарить наиболее отличившиеся подразделения должен руководитель лично – это повышает статус поощрения и мотивирует сотрудников гораздо больше, чем если функцию делегируют заместителю заместителя.

5 основных принципов делегирования

Принцип 1. Делегировать полномочия только прямому подчиненному. Нельзя обращаться к нижестоящим сотрудникам через голову их непосредственных руководителей. То же касается делегирования по горизонтали: нельзя передавать функции сотруднику другого подразделения (только по договоренности с руководителем этого подразделения).

Принцип 2. Передавать полномочия только с определенной целью. Просто так, для престижа или из-за нежелания выполнять какие-либо функции – нельзя.

Принцип 3. Делегируемые функции должны быть выполнимыми. Нельзя передавать полномочия, если вы понимаете, что работник с ними не справится из-за недостаточных знаний либо нехватки времени. Хотя такая практика имеется – когда руководитель хочет найти повод для увольнения подчиненного. Но это плохой пример.

Принцип 4. Ответственность за делегированные полномочия лежит на руководителе. Если ожидаемого результата не будет, виноват тот, кто изначально должен был исполнять функции. Не объяснил, не помог или изначально дал невыполнимое задание.

Принцип 5. Делегирование должно мотивировать сотрудника. Если передача функций воспринимается как тяжкая обуза, эффекта от делегирования не будет.

Этапы делегирования

Процесс делегирования можно разделить на 4 этапа:

Этап 1. Определяем полномочия или функции, которые будем передавать подчиненному

Выпишите списком все те функции, которые вы выполняете. Отметьте те функции. которые являются рутиной, не сильно влияют на прибыль компании и что могут выполнять другие люди. Другим знаком или пастой другого цвета выделите те функции, от которых зависит будущее вашей организации, которые влияют на ее ключевые показатели (размер выручки, эффективность, география присутствия на рынке и т.д.)

Еще лучше будет какое-то время вести учет времени (хронометраж). Это может быть неделя, месяц. Высокоорганизованные предприниматели и менеджеры делают это на постоянной основе. Вы удивитесь сколько времени у вас уходит на неприоритетные проекты и задачи, которые можно делегировать другим людям.

Этап 2. Подбираем исполнителя, которому будем делегировать полномочия

Прежде всего определяем, делегируемые функции будет выполнять кто-то из уже действующих сотрудников или же лучше взять отдельного сотрудника на новый фронт работ.

Чтобы правильно выбрать подчиненного из числа имеющихся для передачи ему функций, нужно учесть три основных момента:

характер и особенности личности сотрудника – он должен быть психологически готов к выполнению полномочий более высокого уровня. Здесь нужно отличать неуверенность (вполне понятную) от неспособности выйти на более высокий уровень обязанностей. Например, вы хотите сделать начальником отдела кого-то из рядовых сотрудников. Есть ли у него лидерские качества? Обладает ли он авторитетом среди других сотрудников?; наличие необходимых навыков – даже если сотрудник готов принять новые полномочия, но не обучен такой работе, ничего хорошего из этого не выйдет. Как минимум необходимо обучение; степень занятости сотрудника собственными функциями. Если делегирование нагрузит подчиненного сверх меры, он вряд ли сможет эффективно выполнять свои обязанности. Это негативно отразится на работе всей организации.

Чтобы быть полностью уверенным, можно поручить сотруднику расширенную задачу в рамках его собственного функционала – это покажет, готов ли он к более масштабным обязанностям.

Этап 3. Передача полномочий

Проще всего издать распоряжение о возложении на работника новых функций. Это не потребует много времени. Однако в большинстве случаев такое отношение демотивирует сотрудника. А вот если вызвать его, составить обстоятельный разговор, разъяснив необходимость и важность передачи полномочий именно этому человеку, спросить его мнение, предложить поддержку и постоянное кураторство (или наоборот, самостоятельность, если для сотрудника это важный фактор) – тогда сухая бумажка с перечислением функций будет воспринята с энтузиазмом.

В процессе передачи полномочий обговариваются (а лучше – прописываются в распоряжении) цели, задачи, промежуточные контрольные точки исполнения полномочий. Наилучший вариант – совместно с работником составить детальный план работы с новыми функциями и обязательно ответить на все его вопросы.

Я работаю в компании «Артпласт» с первых дней ее создания. Всю структуру управления финансами выстраивал с нуля. Проблемы делегирования я решаю с помощью создания качественных должностных инструкций и обучения. Первых сотрудников я обучал всему сам. И однажды, когда увольнялся один из ключевых сотрудников, то я подумал, что проблем с обучением нового сотрудника у меня не возникнет. Но за время работы первого сотрудника в его работе появилось много новых мелочей и нюансов, с которыми я не был знаком. Пришлось во все вникать самому, на что ушло много времени. Поэтому одновременно с освоением этих нюансов я начал переписывать должностные инструкции. Раньше это были формальные инструкции, как, наверное, во многих компаниях. Мы превратили их в пошаговое обучение, которое показывает что нужно делать сотруднику, в какой последовательности. как проверять свою работы и отчитываться перед вышестоящим руководством. Все шаги сопровождаются скриншотами и видеоуроками.

Все уроки мы объединили в базу знаний на платформе «1С» и регулярно проверяем их актуальность. В случае необходимости сотрудники сами вносят исправления и дополнения. А чтобы не было ошибок, мы сделали так, чтобы все сотрудники были взаимозаменяемыми и проверяли друг друга, за что выплачиваем премии.

Когда нагрузка на наш отдел выросла и я стал тонуть в делах, то снова меня выручили инструкции. Я описал свою текучку и обучил людей. Когда берем нового сотрудника, то закрепляю за ним кого-то из более опытных. После прохождения испытательного срока провожу экзамены и сам подробно рассказываю в чем суть нашего отдела, каким звеном будет новый сотрудник в общем механизме. Пытаюсь донести его миссию, чтобы он осознал свою значимость и важность выполняемых действий.

Этап 4. Контроль за выполнением делегированных функций

Поскольку ответственность за исполнение делегированных полномочий все равно лежит на руководителе, контроль должен быть постоянным. Его форма зависит от масштабов организации и типа взаимоотношений в ней. В государственных органах и крупных коммерческих фирмах подчиненные отчитываются на оперативных совещаниях, изредка – на личных встречах с руководителем. В небольших компаниях владельцу или гендиректору проще пообщаться с сотрудником тет-а-тет.

Во многих местах контроль в той или иной степени формализован: по итогам месяца/квартала/года или по результатам проекта руководителю подается письменный отчет по установленной или свободной форме.

От руководителя требуется найти оптимальный период контроля, поскольку слишком часто требовать от работника отчитываться о его делах – это сковать инициативу и создать излишнюю нервозность. А слишком редко – это потерять управляемость процессами или прозевать момент, когда сотрудник по каким-либо причинам допустит ошибку, и все пойдет наперекосяк.

10 самых частых ошибок делегирования

Далеко не всегда делегировать полномочия получается правильно, нередко попытки заканчиваются ущербом для организации, кадровыми оргвыводами и прочими неприятными последствиями. Почему это происходит?

1 Делегирование функций, не предназначенных для этого

Руководитель передает своему заместителю право вести переговоры с клиентами, договоренности с которыми он сам достичь не смог. Директор возлагает на начальника отдела маркетинга задачу определения стратегии развития компании. Начальник отдела требует от ведущего специалиста сделать отчет по работе отдела вместо себя – немедленно.

Все перечисленные ситуации – ошибки делегирования. Нельзя передавать другим собственные функции руководителя, нельзя перепоручать чрезмерно сложные задачи, не рекомендуется делегировать срочные обязанности.

2 Делегирование «по цепочке»

Ваш начальник перепоручил вам задачу подготовки к важному совещанию, вы передаете эту функцию своему подчиненному. Это категорически неправильно, поскольку ваш сотрудник отчужден от первоисточника поставленной задачи, руководитель замотивировал вас, а не его.

Бывают ситуации, когда обязанность можно перепоручить, но для этого нужно досконально знать функции каждого сотрудника и содержание их должностных инструкций. В противном случае получаем унылого работника, из-под палки выполняющего чужие обязанности.

3 Поспешное делегирование

Появляется задача, вы ее без анализа и рассмотрения быстренько спихиваете на подчиненных. Выясняется, что для выполнения новых функций им не хватает информации. Они обращаются через вас к вашему руководству, поставившему задачу. Руководство отвечает вам, вы уточняете делегированные функции, через некоторое время выявляются новые пробелы, всё повторяется. На третий раз ваш руководитель уже нервно смотрит на вас и спрашивает, на своем ли вы месте, раз не можете выполнить порученное вам дело? Вы начинаете глубоко вникать в процесс, но время уже упущено. А с ним и уважение как начальства, так и подчиненных, которых вы тоже задергали. Отпинывать нижестоящим сотрудникам собственные задачи нельзя, требуется проанализировать их и пройти все этапы делегирования, о которых мы говорили выше.

4 Делегирование не тому человеку

Неверный выбор сотрудника, которому вы передали полномочия – это чаще всего проблема не конкретной ситуации, а кадровой политики компании в целом. Если вы начальник управления, а находящиеся в вашем подчинении начальники отделов не способны выполнять функции более высокого уровня – кто в этом виноват? То же касается выбора «любимчиков» — если среди всех сотрудников вы выбираете для делегирования полномочий не наиболее подходящих, а наиболее лояльных – ответственность за возможные негативные последствия также будет лежать на вас.

5 Делегирование «через голову»

Как уже говорилось в соответствующем разделе, нельзя делегировать полномочия человеку, который не является вашим прямым подчиненным. Однако некоторые руководители, привыкшие держать всю свою организацию в ежовых рукавицах, считают, что «вассал моего вассала – мой вассал». Директор вызывает менеджера отдела и через голову управляющего наделяет его полномочиями, скажем, составления отчетности. Это вызывает множество трений, недопониманий и ухудшает моральный климат в коллективе. Сотрудник выполняет указания сразу нескольких руководителей. Из-за большого объема работы он может не справиться со своими обязанностями, или ему придется задерживаться допоздна, испытывать стресс, что повлечет увольнение сотрудника. Пока компания найдет нового специалиста на его место, пока обучит — пройдет немало времени, а время, как известно, деньги.

Расскажу о похожем случае в своей практике. Я работал менеджером по рекламе в компании, которая имела несколько крупных магазинов, торгующих бытовой техникой и электроникой, а также мебелью, отделочными материалами. В компании должностные инструкции были прописаны плохо. Передовым магазином, генерирующим основную выручку был магазин бытовой техники и когда меня принимали на работу, то собеседование было с директором именно этого магазина. И в дальнейшем я всегда выполнял поручения именного этого директора.

Но однажды, в магазин отделочных материалов взяли нового руководителя и через какое-то время он обратился ко мне с просьбой подготовить рекламные материалы к определенному дню. Но проблема была в том, что в тот момент я уже был загружен заданиями своего основного директора. Я не мог отказать второму директору, так как он был выше меня по должности. Но и четкого понимания подчиняюсь я ему или нет тоже не было. Боясь отказать ему я пошел выполнять задание. Мне приходилось задерживаться на работе. В итоге, я не смог выполнить качественно задания обоих директоров. И не нашел в себе смелости, чтобы обсудить этот вопрос со своим основным руководителем, чтобы выяснить чьи задания в приоритете.

Со временем, когда я сам стал руководителем, то периодически сталкивался с тем, что моих сотрудников пытались нагрузить дополнительной работой в обход меня. К тому времени я стал уже опытным и матерым волком, чтобы пресекать подобные ситуации и выстраивать согласно должностным инструкциям четкую работу всего механизма.

6 Делегирование с опозданием

Очевидно, что нелепо делегировать функцию, если она должна быть выполнена вчера. Но такое происходит сплошь и рядом. Звонок из управления культуры в подведомственное учреждение в 9.00: составьте план на следующий квартал по вашей сфере и пришлите к 10.00, от нас требуют вышестоящие инстанции. То есть руководитель не успевает сделать план сам и сваливает его на подчиненного, устанавливая нереальные сроки.

В итоге на свет появляется никуда не годный документ «для галочки». Вышестоящие инстанции довольны, руководителя не поругали – он тоже доволен, измученный подчиненный счастлив, что от него отстали, а интересы дела пострадали. То же самое происходит, когда делегирование полномочий происходит не по тщательно разработанному плану, а из-за того, что руководитель неожиданно вспомнил о важном направлении, которое необходимо поддерживать. Такое делегирование редко получается эффективным.

7 Делегирование без цели

Казалось бы, какой смысл скрывать цель передачи полномочий от исполнителей? Однако такое случается нередко – например, в сфере слияний и поглощений. Готовится сделка по приобретению активов другой компании. Разглашать ее детали нельзя, но сотрудников своей фирмы нужно как-то подготовить к тому, что и ритм, и объем их работы изменится.

Дается задание спрогнозировать изменение работы тех или иных подразделений с учетом того, что им придется работать в распределенном режиме, как обслуживать существующие активы, так и курировать новые. Естественно, параметры новых активов не разглашаются. Что получается у подчиненных? Правильно – абстрактные расчеты, малоприменимые на практике, догадки, домыслы и так далее.

Еще один вариант – когда цель не доводится до сотрудников по какой-то случайности. Неправильно составлен приказ, не до конца передали распоряжение и т.п.

8 Делегирование без сроков

Когда начальник делегирует работнику какую-либо функцию, он ждет, что тот начнет исполнять ее немедленно и в том же ритме, что и сам руководитель. Поэтому нередко вопрос о сроках вообще не поднимается. Однако многое зависит от самого работника. Одни подчиненные выполняют сначала свои основные задачи, а потом берутся за исполнение других функций, другие пытаются делать все одновременно, третьи вообще выжидают какое-то время, а не отменит ли руководитель распоряжение. Отсутствие конкретных сроков нередко приводит к задержкам в выполнении делегированных функций.

9 Делегирование без приоритетов

Очень болезненная тема для подчиненных, которым руководители дают жесткий план для выполнения основных обязанностей. А потом начинают передавать полномочия, на выполнение которых тоже требуется время, начинаются попытки встроить новые функции в график, сотрудник мечется между нескольких задач, не успевая то там, то тут. В процессе приходят новые указания от руководства, какие-то обязанности снимаются, новые добавляются, и хаос усиливается. В конце концов подчиненный начинает выполнять самые простые задачи, потому что они позволяют продемонстрировать хоть какой-то результат работы. А сложные дела остаются на потом. Отсутствие приоритетов – очень частая ошибка делегирования.

10 Отсутствие делегирования

Руководитель на словах передает полномочия, а на деле пытается не просто вмешиваться, а исполнять те же функции параллельно. Это бывает в организациях, где босс – перфекционист. Там, к слову, может иметь место и ситуация, когда полномочия вообще не делегируются. Руководитель сидит на работе с утра до ночи, пытается контролировать всё на свете и через десяток лет уезжает прямо с рабочего места на «Скорой» с инфарктом.

Отсутствие делегирования помимо проблем со здоровьем руководителя вызывает еще и сложности со стратегическим планированием, с реагированием на вызовы рынка, с оптимизацией бизнес-процессов. Когда на тебе вся текущая работа, заниматься этим просто некогда. Или по ночам. С соответствующей эффективностью.

Что может мешать делегированию

Препятствия грамотной передаче функций и обязанностей могут возникать как со стороны работника, так и со стороны руководителя.

Помехи со стороны начальника

опасения потерять управление компанией; страх перед конкуренцией со стороны нижестоящих сотрудников («подсидят»); сомнение в компетентности подчиненных; неуверенность в положительном результате.

Помехи со стороны подчиненных

сомнение в необходимости выполняемых функций; неопытность в исполнении руководящих полномочий; несогласие с руководителем по поводу делегирования функций; нежелание подставляться и делить ответственность с руководителем (особенно если делегируются полномочия по наложению взыскания).

Если подчиненный не готов или не хочет выполнить переданную ему функцию, он исподволь (например, постоянно консультируясь даже по самым простым вопросам) или напрямую («простите, у меня не получается») возвращает полномочия руководителю. Это называется обратным делегированием.

Заключение

Делегирование – важная составляющая управленческих талантов. Если руководитель умеет правильно передавать часть своих полномочий подчиненным, у него есть время на стратегическое планирование, оценку рыночной или политической ситуации и на многое другое.

Суть делегирования в том и состоит, чтобы высвободить время руководителя, избавить его от рутинных задач и сконцентрироваться на том, что приносит прибыль. Заодно повышается эффективность работы организации, улучшается мотивация сотрудников и нарабатывается кадровый резерв.

При этом делегировать рекомендуется только текущие вопросы деятельности компании, подготовительные или узкоспециализированные процессы, а также прочие вопросы, не затрагивающие определение стратегии, долгосрочное планирование и кадровые аспекты.

Процесс делегирования включает в себя 4 этапа, и лучше, если все они будут последовательно пройдены. Спонтанная и суетливая передача функций к существенному эффекту приводит редко, а вот риск неприятных последствий создает часто.

Чтобы добиться успеха при делегировании полномочий, нужно правильно подобрать подчиненного, грамотно объяснить ему задачу, установить сроки, помочь советом и проконтролировать исполнение. А еще очень важно найти золотую середину между тотальным контролем исполнителя и пусканием процессов на самотек. Удается это не всем, но кто смог, те обходят конкурентов на поворотах.

Источник

Что значит делегировать и как этому научиться: основные принципы и правила передачи полномочий

Здравствуйте, уважаемые читатели!

Наверняка вы слышали различные вариации выражения “Скверный руководитель делает все сам, а грамотный организовывает рабочий процесс подчиненных”. Да, с этим можно поспорить, ведь начальник должен и работать, и сотрудников стимулировать. Однако делегировать полномочия действительно надо уметь.

Руководитель, который передает часть своих обязанностей другим работникам, обеспечивает повышение эффективности деятельности и производства компании, улучшает внутреннюю атмосферу в коллективе и способствует развитию умений сотрудников.

Делегирование – один из важнейших навыков управления. Лидеры предприятий не могут заниматься всем и сразу в одиночку. Из этого следует, что начальство должно распределить некоторые свои обязанности подчиненным. Можно сказать, что эта задача руководителя является наиболее важной из всех.

Поэтому сегодня мы поговорим о том, что значит делегировать и как научиться правильно это делать. Я приведу плюсы и минусы этого процесса, расскажу о принципах и правилах, а также дам рекомендации начинающим руководителям.

Определение понятия простыми словами

Под делегированием понимается процесс передачи части своих полномочий и обязанностей сотруднику, стоящему ниже на карьерной лестнице. Это позволяет повысить уровень эффективности и работоспособности компании. Особенно этот процесс касается крупных организаций.

Когда у руководства слишком много задач для выполнения, оно уже не думает о качестве. Сотрудник начинает выполнять все и сразу, что может привести к печальным последствиям. Поэтому начальнику и нужна разгрузка. Он оставляет себе только самые важные задачи, которые напрямую влияют на доход компании. Таким образом обеспечивается соблюдение баланса загруженности и занятости на каждом управленческом уровне.

Перепоручение обязанностей – один из базовых навыков, которым должен обладать лидер любого ранга. Но в большинстве случаев компании пренебрегают принципом делегирования, используя его лишь в малых процентах ситуаций или не применяя вовсе.

В процессе принимают участие два лица: делегирующий, или делегатор, и делегат. Первый человек – это тот, которому первоначально принадлежат обязанности, он же и передает их другому исполнителю. Вторая личность – это тот, кто забирает себе часть функций и выполняет их.

Делегирование может касаться не только организаций, но и быта. Говоря простыми словами, это распределение обязанностей по хозяйству. Например, когда мама перераспределяет свои функции по уборке дома подросшим детям, она занимается делегированием.

Кроме этого, делегирование полномочий возможно в следующих сферах:

Но независимо от области деятельности, делегирование основано на доверии. Руководитель может совершить акт передачи своих полномочий, только веря, что другой человек способен выполнить за него все доверенные ему задачи. При этом подразумевается, что делегатор не будет вмешиваться в работу делегата.

Можно сказать, что руководителям компании необходим навык грамотного делегирования, если:

А если организация эффективно и правильно использует инструменты делегирования, это приносит пользу каждой из сторон:

Делегирование нацелено на создание условий, при которых возможны следующие моменты.

В менеджменте есть правило, что начальник не выполняет никаких функций, касающихся производства. Он занимается только руководством и организацией, иначе директор превратится в рядового рабочего.

Лидер должен быть в курсе всех рабочих процессов, однако участвовать в них ему не обязательно, иначе может не хватить времени на другие важные задачи. Именно поэтому обязанности делегируются подчиненным.

Делегирование – это инструмент нематериальной мотивации сотрудников. Когда персоналу доверяют важные и интересные задачи, работники чувствуют свою значимость, ведь они вкладываются в общее дело. Тогда и заинтересованность сотрудников возрастает.

Распределение задач между персоналом помогает руководству выявить наиболее перспективных сотрудников. Получая новые обязанности, работники развиваются и приобретают новые умения и знания, что помогает им продвинуться по карьерной лестнице. А это, в свою очередь, приводит к повышению эффективности компании в целом.

Но не все готовы применять данный инструмент в своей деятельности. Против делегирования может выступать как начальство, так и персонал. Среди аргументов первой стороны можно встретить следующие причины:

А подчиненные не хотят брать на себя новые задачи, потому что:

Также хотелось бы отметить, что некоторые люди путают делегирование и аутсорсинг. Если первое – это распределение начальником обязанностей среди его подчиненных, то второе – передача части задач в управление внешней компании.

Виды полномочий и особенности их передачи

Сейчас давайте разберемся с одним важным моментом, который необходимо учитывать при передаче обязанностей подчиненным. А именно рассмотрим виды поручаемых полномочий. Однако перед этим надо понять, что подразумевается под термином “полномочия”.

Это права, ограниченные служебным положением или должностной инструкцией, позволяющие использовать ресурсы компании, например, трудовые или финансовые, для достижения поставленных целей. Они подразделяются на линейные и штабные.

Линейные полномочия основаны на иерархической системе подчинения, то есть задания формирует начальник, а дальше они передаются от высших звеньев к низшим. Например, в университете ректор утверждает приказ, далее его передают проректорам, они перенаправляют деканам, те дают указания заведующим кафедрой, в конце концов распоряжение доходит и до преподавателей. В большинстве случаев делегируются именно линейные полномочия.

Штабные полномочия – это права на сотрудничество работников, являющихся представителями разных отделов или подразделений. Сотрудники, обладающие штабными полномочиями, не являются начальниками в прямом смысле слова, но тем не менее у них есть определенная власть. Этот вид полномочий подразделяется на подвиды:

Например, юридический отдел может давать советы специалистам или вместе с другим подразделением искать решение проблемы, а может и заняться проверкой деятельности филиала. Юристы не являются прямыми начальниками, но при этом слушаться их крайне желательно.

Чаще всего штабные полномочия делегируются еще во время открытия компании.

От масштаба полномочий зависит тип управления: централизованный и децентрализованный. В первом случае вся власть и права находятся у руководителя. Он определяет все нюансы работы, и даже каждую мелочь необходимо с ним согласовывать.

Децентрализованный тип позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность. При этом варианте работники получают задание, где обозначен только желаемый конечный результат, а все остальное, в том числе пути достижения цели, персонал решает самостоятельно и свободно.

Но на самом деле не существует организаций, в которых преобладает один тип управления. Все компании используют смешанный метод.

Какую работу можно и нельзя делегировать

Несмотря на полезность и необходимость делегирования, передавать сотрудникам можно не все свои обязанности. К числу задач, которые можно поручить подчиненным, относятся:

И все же начальству нельзя передавать другим сотрудникам большинство своих функций и дел. Подчиненные не должны брать на себя прямые обязанности своего руководителя.

Задачи и задания, которые крайне не рекомендуется доверять работникам более низкого ранга:

Если говорить кратко, то делегировать нельзя основные обязанности руководителя, которые связаны с развитием организации, постановкой целей и мотивацией сотрудников.

Как правильно делегировать

Грамотный процесс делегирования состоит из нескольких этапов.

Этап 1. Определение полномочий, которые будут переданы работнику.

Для этого нужно выписать список всех своих обязанностей и из них выбрать те, выполнение которых напрямую не влияет на стратегию и развитие компании, например, рутинную работу или сбор информации. После этого нужно поставить индивидуальную задачу и сформулировать желаемый конечный результат.

Этап 2. Подбор исполнителя, средств и инструментов, необходимых для достижения цели.

Для этого надо учитывать личностные особенности работника, наличие профессиональных навыков и степень его загруженности другими задачами. Подробнее об этом этапе поговорим чуть позже.

Этап 3. Непосредственная передача обязанностей.

Для того чтобы у персонала появилась дополнительная мотивация, следует сообщить о делегировании не посредством выпуска распоряжения, а с помощью личной беседы. Необходимо разъяснить все нюансы задачи, рассказать о необходимости и важности этого поручения, спросить мнение сотрудника и предложить ему свою поддержку. Плюс надо обозначить цели и задачи, отчетность и проверку результатов.

Этап 4. Контроль процесса и корректировка.

Отчет может быть представлен в разной форме в зависимости от порученных задач и масштаба компании. Некоторые предпочитают еженедельные планерки и совещания, другим нравится разговор тет-а-тет раз в месяц. При этом надо соблюдать баланс: не давать и не сковывать инициативность, но и не упустить момент, когда подчиненный может совершить непоправимую ошибку.

Кроме этапов и построения плана делегирования, необходимо иметь представление об уровнях передачи полномочий:

Достигнуть пятого уровня нельзя со всеми сотрудниками сразу. Необходимо время, опыт и доверие.

Чтобы делегирование прошло гладко, можно воспользоваться следующими рекомендациями:

Подбор сотрудника для передачи полномочий

Для того чтобы подобрать работника, который точно справится с вверенной ему задачей, необходимо для начала определить, какой сотрудник вообще нужен. Надо подумать, какие личные качества и профессиональные навыки необходимы для выполнения работы, а также какое оборудование нужно для достижения цели.

После этого стоит сравнить характеристики сотрудников с теми навыками и качествами, которые должны быть у делегата. Из тех, кто подходит на эту роль, надо выделить сотрудников, которые:

Если после того, как задание уже было поручено сотруднику, становится понятно, что он не справляется, следует вмешаться и перепоручить решение вопроса другому специалисту. Но руководитель не должен выполнять все сам. Только в особо опасных и рискованных ситуациях можно воспользоваться обратным делегированием.

Также можно назначить несколько человек, чтобы они коллективно приняли решение и добились цели. Либо вовсе можно задействовать консультантов или временных сотрудников.

Основные принципы делегирования

Делегирование, как и другие инструменты менеджмента, обладает принципами. При их правильном использовании можно увеличить эффективность рабочих процессов предприятия до 40 %.

Плюсы и минусы

У делегирования могут быть краткосрочные и долгосрочные преимущества:

Но у этого процесса есть и ряд недостатков. Некоторые управленцы предлагают следующие аргументы против распределения обязанностей:

Преимущества преобладают над недостатками, поэтому навыку делегирования полезно научиться. Интересные мысли и практические советы можно найти в книгах по делегированию, а также в литературе по управлению персоналом.

Заключение

Делегирование является одним из самых важных инструментов управления. Если вы не обладаете этим навыком, то предлагаю ознакомиться с курсами по делегированию. Руководителям, особенно начинающим, будут полезны эти обучающие программы.

Чтобы грамотно распределить полномочия, нужно учесть каждый этап делегирования, правильно подобрать специалиста, четко объяснить ему план и цели проблемы, соблюсти все основные принципы и правила.

Также не следует забывать о поощрении персонала. Желательно материально благодарить работников, чтобы у них повышался стимул и мотивация. Ответить на вопрос о том, сколько стоит благодарность и каков размер поощрения должен быть, четко нельзя, так как это зависит от компании и уровня полномочий. Все решается индивидуально.

Источник

Словари

несов. и сов. перех.

1. Посылать кого-либо в качестве делегата; уполномочивать.

2. Передавать право представлять где-либо чьи-либо интересы.

ДЕЛЕГИ́РОВАТЬ, делегирую, делегируешь, совер. и несовер., кого-что (от франц. deleguer) (книжн.). Послать (посылать) делегатом, выбрать (выбирать) представителем.

1. кого (что). Послать (посылать) делегатом. Д. на съезд.

2. что. Официально поручить, направить (-влять). Д. полномочия.

1) (кого/что) Послать представителя или группу представителей, выбранных или уполномоченных каким-л. коллективом или государством, на съезд, конференцию, встречу и т. п.

Редактора литературного журнала делегировали на съезд российских писателей.

командирова́ть, напра́вить, отряди́ть, посла́ть, снаряди́ть (разг.)

2) (кому что) Передать свои функции, право представлять где-л. чьи-л. интересы, уполномочить кого-л. на осуществление чьего-л. права.

Делегировать министру право вести переговоры.

Располагающий делегированной властью орган не может делегировать ее следующему органу.

переда́ть, поручи́ть, препоручи́ть, уполномо́чить

делеги́роваться, делеги́рование, делега́ция, делега́т, делега́тка, делеги́рующий, делеги́ровавший, делеги́руемый, делеги́рованный

От немецкого delegieren (← лат. delegare ‘отправлять’, ‘назначать’).

В классических парламентских системах законотворчество является исключительным правом парламента, выбираемого народом. Парламенту иногда приходится делиться этой функцией с другими органами или с субъектами федерации, делегировать ее (нередко в области экономики).

Необоснованно вольное делегирование законотворчества предоставляет возможность исполнительной власти взять на себя слишком большой объем правотворчества, что может создать условия для нарушения прав человека. Экстремальный случай делегированного правительству правотворчества представляет собой германский закон 20-х гг., который технически сделал власть Гитлера неограниченной.

В США, благодаря ограничительным мерам, делегировать правотворчество весьма затруднительно. Но и переданное другому органу, оно не может принимать произвольные нормы даже в том случае, если в законе нет особых указаний на этот счет.

Классический европейский подход заключается в том, что в кризисных положениях имеется возможность специального делегирования. Для этого, однако, необходимо формально объявить о наличии кризисного положения; парламент имеет право определить конец этого положения.

Послать (посылать), выбрать (выбирать) делегатом.

[Деятель:] Мы делегированы к Ленину. Погодин, Человек с ружьем.

Собрание решило делегировать в состав Совета своего представителя. Караваев, В дооктябрьские годы.

направлять, передавать, послать, откомандировывать, поручать, посылать, снаряжать, наряжать, отряжать, командировать, откомандировать, поручить, направить, уполномочивать

Syn: передавать, посылать, уполномочивать

ДЕЛЕГИРОВАТЬ déléguer, > нем. delegieren.

1. Выбирать, посылать кого-л. в качестве делегата. БАС-2. Плющик очень издалека начал о необходимости сделать Гнедича управляющим труппой, чтобы я, так сказать, «делегировал» его на эту должность. 14. 3. 1900. Суворин 14.3.1900. || разг., шутл. Посылать, отправлять. БАС-2.

2. разг. Поручать что-л. кому-л. Делегируете ли вы рутинную работу. Не повторить ошибок 47. Делегироваться. Делегирование я, ср. Право делегирования. БАС-2.- Лекс. Уш. 1934: делеги_ровать; Уш. 1934: делеги_роваться; НС-2: делеги_рование.

Источник

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАТЬ» в других словарях:

ДЕЛЕГИРОВАТЬ — [лат. delegare выделить, передать] 1) послать в качестве делегата; 2) передать полномочия (или их часть). Нем. delegieren. Словарь иностранных слов. Комлев Н.Г., 2006. ДЕЛЕГИРОВАТЬ Предоставлять кому либо осуществление моего права; уполномочивать … Словарь иностранных слов русского языка

делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики

Источник

делегировать

Редактора литературного журнала делегировали на съезд российских писателей.

Делегировать министру право вести переговоры.

Располагающий делегированной властью орган не может делегировать ее следующему органу.

Полезное

Смотреть что такое «делегировать» в других словарях:

делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики

Источник

ДЕЛЕГИРОВАТЬ

Смотреть что такое «ДЕЛЕГИРОВАТЬ» в других словарях:

делегировать — делег ировать, рую, рует … Русский орфографический словарь

делегировать — (I), делеги/рую, руешь, руют … Орфографический словарь русского языка

делегировать — Syn: передавать, посылать, уполномочивать … Тезаурус русской деловой лексики

Источник

делеги́ровать

[ delego направлять, поручать]

1. Юр. Послать/посылать кого-л. в качестве делегата.

2. что. Юр. Передать/передавать право представлять где-л. чьи-л. интересы.

Делегируемые населением полномочия. Участники общественных отношений взаимно делегируют друг другу юридические права.

Данные других словарей

Под ред. С. А. Кузнецова

делеги́ровать

// Передать часть своих прав на что‑л. какому‑л. доверенному лицу.

Д. необходимые полномочия своему представителю.

делеги́ровать

1. кого. Посылать (послать) делегатом.

Ее делегировали на съезд аграриев.

2. кому что. Передавать (передать) право представлять где-н. чьи-н. интересы.

Д. избранным представителям свои полномочия в парламенте.

Источник

Что такое делегирование?

Большинство руководителей знают, что делегирование является частью их работы, но подавляющее большинство текстов по менеджменту неконкретны в отношении того, что означает делегирование. Поэтому сегодня я пишу статью о делегировании, чтобы попытаться заполнить этот пробел. Я расскажу о принципах и теориях, которыми я руководствуюсь когда думаю о делегировании, и закончу конкретными примером: как делегировать участие во встрече.

Для начал: что такое делегирование?

Делегирование — это процесс когда менеджер поручает часть работы, за которую он лично отвечает, кому-то из своей команды. Я подчеркиваю «лично» чтобы отличить делегирование от распределения задач: если есть работа, за которую ваша команда несет коллективную ответственность, поручение такой задачи кому-то из вашей команды не является делегированием.

Делегирование преследует две цели. Первая — снять часть работы с плеч менеджера, а вторая — помочь человеку, которому делегирована работа, «подняться на ступень выше». Это может быть возможность пройти обучение и подготовиться к переходу на руководящую должность; это может быть помощь в получении дополнительной информации для будущего развития и т.д. Если вы используете делегирование только как способ облегчить свою работу, вы упускаете главное. Дело не только в распределении работы, в этом должно быть что-то и для непосредственного исполнителя.

Наконец, чтобы делегирование работало наиболее эффективно, необходимо также передать все полномочия, которые приходят вместе с этой работой. Когда вы делегируете задачу, исполнитель не делает работу за вас, он делает ее как вы. Будет гораздо менее эффективно передавать часть свой ответственности, не передавая часть полномочий по принятию решений.

«Отдайте свои игрушки»

Заманчиво делегировать те задачи, которые нам не нравятся, но это зачастую плохая практика. Передача утомительных, скучных или других одиозных задач может привести к недовольству и выгоранию. Напротив, делегировать следует ту работу, которую вы любите, то есть лучшую часть вашей работы. Не делегируйте работу, которая вам не нравится или вызывает ужас. Вы должны делать такие задачи самостоятельно, чтобы люди в вашей команде могли сосредоточиться на своей работе.

Вместо этого старайтесь делегировать лучшие части своей работы. Самые интересные проекты. Важные решения, которые определяют направление развития команды. Интересные вещи. Помните, что эффективное делегирование является взаимовыгодным; один из лучших способов убедиться в этом — делегировать действительно хорошую работу. Если вам больно ее отдавать, то, вероятно, вам стоит это сделать.

В моем случае это часто означает делегирование планирования или разработки стратегии. Мне очень нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и темы и т.д. Но планирование проекта или разработка стратегии — это фантастические возможности для делегирования. Это требует участия кого-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. На самом деле часто отдельные участники лучше справляются с этой задачей: они ближе к работе и, следовательно, имеют больше контекста. Эта работа часто отнимает много времени (особенно квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.

Исключение: если человек, которому вы делегируете полномочия, искренне хочет взяться за эту работу и не разделяет вашей неприязни, тогда можно передать эту задачу. Например: мне, как правило, не нравится управление проектами. Это относится ко многим разработчикам и почти на всех руководящих должностях, которые я занимал, это было частью моей работы. Поэтому я обычно не стремлюсь делегировать управление проектами кому-либо из моей команды. Однако иногда мне приходится работать с людьми, которые любят управление проектами, и если это так, я с радостью передам им такую задачу.

Сделайте неудачу (безопасной) опцией

В начале своей карьеры я несколько раз совершал ошибку, отказывая людям из своей команды в возможностях, пока не почувствовал, что они «готовы». Однажды в моей команде был человек, которого я назову E—, который очень хотел перейти на руководящую должность. E— попросил взять на себя планирование бюджета нашей команды. Во многих отношениях это была идеальная возможность делегирования: это была одна из моих «игрушек»; это позволило бы ему пообщаться с командой руководителей инженерного отдела и с нашим финансовым директором; это был способ попрактиковаться в некоторых тонкостях управления. Но больше всего я беспокоился за финансового директора: он не очень хорошо справлялся с разногласиями, как и E—, поэтому я боялся, что они вступят в конфликт. Опасаясь провала, я отказал.

Оглядываясь назад, могу сказать, что это было ошибкой. Дать E— возможность развить свои навыки — это именно то, что ему было нужно. К тому же у меня были прекрасные отношения с финансовым директором, так что даже если дела пошли бы совсем плохо, я всегда мог бы вмешаться. Можно сказать неудача не имела серьезных последствий, и E— мог извлечь из этой неудачи много полезного. Неудача — отличный учитель: сколько из ваших крупных неудач стали ключевыми уроками для вашей карьеры? Я знаю, что многие из моих самых больших моментов роста произошли вскоре после того, как я облажался.

Возможно, ваш инстинкт подсказывает, что нужно подождать с делегированием работы, пока вы не будете полностью уверены, что человек справится с ней. Это частая ошибка. Вспомните, что одна из целей делегирования — помочь делегируемому расти; в этом контексте вы должны позволить ему выполнять работу, которая может оказаться на грани его текущих возможностей.

Сделайте неудачу безопасной.

Итак, вместо того чтобы отказывать кому-то в возможности делегирования, потому что он может потерпеть неудачу, вам следует создать ситуацию, в которой неудача будет безопасной.

Есть две составляющие создания безопасной неудачи:

Вы должны создать доверие в своей команде и сформировать среду с высоким уровнем психологической безопасности. Укрепление доверия и ощущения безопасности в команде — это совсем другая тема, поэтому сейчас просто скажу следующее: сначала создайте доверие, а затем делегируйте.

Рассмотрите конкретную ситуацию делегирования и допустите возможность провала. Проанализируйте последствия провала и убедитесь, что они невелики. Некоторые последствия — это нормально, ведь неудача — отличный учитель, но они должны быть незначительными. Кроме того, они должны быть временными. Если неудача в работе может надолго испортить положение сотрудника в компании, отразиться на размере его премии или на оценке его работы, то это не лучший задача для делегирования.

Одно исключение: иногда вам попадаются рискованные проекты с большими последствиями, которые, тем не менее, являются идеальной возможностью для делегирования (возможно, это именно та работа, которой человек хочет заниматься. Возможно, она очень рискованная, но с большими перспективами и т.д.). В таких случаях, я думаю, стоит попробовать, если вы четко представляете себе риск и готовы услышать в ответ «нет». Я скажу что-то вроде: «Это плохая ситуация: ты можешь сделать все правильно и все равно потерпеть неудачу. Ты все еще хочешь попробовать?».

В целом вы пытаетесь создать ситуацию, в которой успех принадлежит им, а неудача — вам.

. и позвольте неудаче случиться

Последний момент: как только вы создали ситуацию, в которой неудача безопасна. вы должны быть готовы к тому, что неудача может случиться.

Очевидно, что вы не надеетесь на неудачу, поэтому, конечно, вы будете изо всех сил стараться настроить своего делегата на успех. Но как только вы делегировали работу, пришло время отступить и позволить делегируемому управлять. Здесь нужно соблюдать баланс: вы должны давать обратную связь и предлагать рекомендации, если вас об этом просят, но старайтесь не брать на себя контроль, если только это не является действительно неизбежным. В целом лучше ошибиться в сторону «излишнего невмешательства», чем прибегнуть к фальшивому делегированию, когда вы делаете вид, что передали задачу, но продолжаете дергать за ниточки.

Бывает трудно наблюдать за тем, как кто-то борется, но постарайтесь не поддаваться желанию вмешаться. Опять же, неудача — прекрасный учитель. Если вы правильно распорядились ситуацией, ваш делегат может получить все те знания, которые дает рискованная ситуация, без каких-либо серьезных последствий за неудачу. Этого трудно добиться, но когда удается — это просто фантастика.

Делегируйте результаты, а не методы

Другими словами, сообщите своему делегату результаты, которые вы ожидаете увидеть, но позвольте ему самому решать, как достичь этих результатов. Делегирование отчасти является возможностью обучения, а чрезмерной контроль в отношении методов лишает человека возможности учиться. Это также может привести к плохому управлению: хорошие менеджеры предоставляют большую самостоятельность, и это особенно верно в отношении делегирования.

Вполне нормально давать советы — иногда я говорю: «Если бы я делал это, я бы. «, но при этом нужно четко понимать, что важен результат.

В качестве бонуса: делегирование результатов не только эффективно, оно еще дает вам возможность учиться. Наблюдение за тем, как кто-то использует методы, сильно отличающиеся от ваших, может научить вас думать о проблемах так, как вы, возможно, не предполагали. Здорово, когда такое происходит!

Инструктаж делегата

Некоторые руководители думают, что делегировать полномочия легко: вы просто просите кого-то из своей команды сделать то-то и то-то, а затем откидываетесь на спинку стула, пока дело не будет сделано. Это не так: такое делегирование — это рецепт провала. Чтобы эффективно делегировать полномочия, необходимо настроить своего подопечного на успех. Это означает: объяснение работы и желаемых результатов, обеспечение контекста и обучение делегата навыкам, которые ему понадобятся для успешной выполнения работы.

Вот шаги, которые я предлагаю вам предпринять при делегировании задачи:

1. Спрашивай, а не говори

Делегирование — это не просто выполнение задачи; это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Если вам приходится использовать свои полномочия, чтобы заставить кого-то выполнить задание, это не делегирование. Если человек, которого вы просите, не видит в этом возможности, получается вы хотите, чтобы он сказал «нет». Это может звучать следующим образом: «Я бы хотел, чтобы на следующей неделе вы встретились с клиентом X вместо меня; вы согласны на это?».

Объясни, почему вы просите именно его, например, что-то вроде: «Я думаю, что ты лучший человек в нашей команде для обсуждения с ними проекта Y», или «Я знаю, что ты хотел бы больше времени работать непосредственно с клиентами, так что вот возможность сделать это», или «Наш технический директор также будет там, и больше времени, проведенное непосредственно с ними, поможет продвижению нашего проекта».

2. Проинструктируй

Если тебе сказали «да» (или «расскажи мне больше»), настало время для брифинга.

Возможно, самая распространенная ошибка, которую допускают менеджеры при делегировании — это отсутствие инструктажа. Задача, которую вы собираетесь передать, вероятно, вам хорошо знакома. Вы выполняли ее несколько раз, у вас есть некоторые идеи о том, как действовать дальше, и у вас есть определенный уровень контекста. Если вы не передадите все это своему делегату, он будет настроен на неудачу.

Хороший брифинг должен включать в себя:

Опишите задачу и успех. Помните, что вы хотите делегировать результаты, а не методы. Однако если у вас есть конкретный способ решения проблемы, который, по вашему мнению, с большей вероятностью будет успешным, не сдерживайтесь. Обычно я говорю что-то вроде: «Детали полностью зависят от вас, но если бы это делал я, то я бы…»

Объясните, кто еще из сотрудников участвует в выполнении задания, и каковы должны быть роли каждого. Вы можете пропустить эту часть, если ваш делегат знает всех участников, но если он будет взаимодействовать с кем-то, кого он не очень хорошо знает, несколько слов и советов по работе с каждым таким человеком могут быть очень кстати.

Определи конечные результаты: если требуются какие-либо материальные результаты — отчеты, записи встреч, введенные или обновленные тикеты и т.д. — обязательно уточните, что это за результаты и куда они должны быть направлены
Как минимум, хорошей идеей будет попросить отчитаться перед вами о результатах (по электронной почте, в Slack, на 1:1 встрече и т.д.). Это позволит вам выбросить задачу из головы до тех пор, пока он не отчитается. Это также поможет обеспечить подотчетность, что полезно в первые несколько раз, когда вы делегируете кому-то полномочия.

Определите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Когда вы делегируете, вы в определенной степени передаете свои полномочия; глупо просить кого-то взять на себя задачу, требующую принятия решения, и не дать ему полномочий для принятия этого решения. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому составьте карту. Имеет ли он полное право говорить и принимать решения от вашего имени? Есть ли области, где он не должен брать на себя обязательства и сначала должен спросить вас? Есть ли вещи, на которые он категорически не должн соглашаться?

После этого спросите, что ему еще может понадобится, чтобы он чувствовал себя комфортно и уверенно. Ответы на вопросы, дополнительный учебный материал и т.д.

3. Дай обратную связь и подведи итоги

Если вы заметили что-то по ходу выполнения задания и/или после его завершения, обязательно дайте обратную связь. Вероятно, вы просите своего делегата выйти за пределы зоны комфорта, поэтому он особенно склонен совершать ошибки, которые не замечает. И, как обычно, не забывайте давать положительную обратную связь! Если все прошло идеально, скажите об этом.

Для сложной работы или для задач, которые могут повторяться много раз, может быть полезно провести подведение итогов. Пусть он расскажет вам, как все прошло, какие вопросы возникли, что было сделано хорошо, и что следует сделать по-другому в следующий раз. Не обязательно проводить подведение итогов каждый раз, когда вы делегируете полномочия, но когда это возможно, делайте это. Это будет полезно.

Как делегировать участие во встречах

Я хочу завершить эту статью о делегировании конкретным примером. Многие советы по управлению описывают делегирование в довольно расплывчатых или абстрактных терминах. В этой стате я, безусловно, виноват том же! На то есть веская причина: за эффективным делегированием стоит удивительно много теории; как мы видели, это действительно не просто «Эй, Фред, пожалуйста, сделай для меня Х». Но простое изложение теории означает, что новые менеджеры не будут иметь четкого представления о том, как на практике осуществлять делегирование.

Поэтому в завершении статьи давайте рассмотрим очень распространенный сценарий делегирования: делегирование участия во встрече.

Если вы руководитель, вы, вероятно, посещаете массу совещаний. Ваш календарь может быть похож на игру «Тетрис» (которую вы проигрываете (очень сильно)). В некоторой степени это нормально: большая часть важной работы по управлению происходит на встречах, поэтому, если вы хотите быть успешным менеджером, вам нужно смириться с тем, что ваш рабочий день состоит из 30-минутных отрезков.

Однако большинству менеджеров также необходимо находить время на погружение в работу с головой, и это трудно сделать в календаре наполненном встречами. Одна из причин этого заключается в том, что очень немногие руководители делегируют участие в митингах. Скорее всего, в вашем календаре есть несколько встреч, которые нельзя пропустить, но на которых вам лично, не нужно присутствовать. Делегирование этих встреч кому-то другому из вашей команды может стать отличным шагом: это освободит время в вашем календаре.

Вот как я бы подошел к делегированию встречи:

1. Выберите правильную встречу

Во-первых: убедитесь, что это именно делегирование, а не назначение задачи. Делегирование должно преследовать две цели: одна из них — избавиться от лишних дел, а другая — дать возможность делегируемому. Это означает, что когда вы хотите делегировать встречу, вы должны стремиться передать работу тому, кто ищет возможность, которую может предоставить эта встреча.

В вашей команде есть человек, который хочет перейти на руководящую должность (или из линейного менеджера стать директором и т.д.); встреча может стать для него возможностью приобрести новые навыки.

Встреча, на которую приходят люди с большой организационной властью (например, директора, руководители, важные клиенты), поэтому отправка одного из ваших сотрудников поможет им больше времени работать непосредственно с этим человеком, что поможет им наладить отношения и, следовательно, свою собственную организационную власть.

На этой встрече будет определено важное стратегическое направление, в котором вы хотели бы, чтобы ваш делегат принимал непосредственное участие.

Ваш делегат — это человек, которого вы готовите стать вашей заменой; это шанс для него узнать больше о вашей роли.

Если это не так. Если для вас это просто способ освободить немного собственного времени — это не делегирование. Вполне возможно, что назначить встречу кому-то из вашей команды будет хорошей идеей, но поймите, что это будет поручение, а не делегирование.

Как правило, вы также должны выбрать встречу, которая вам нравится или которую вы считаете ценной для посещения. Опять же, речь идет не только о том, чтобы освободить время. Отличное делегирование означает «отдать свои игрушки» — выбрать встречу, которая является одной из лучших частей вашей работы.

В моем случае это часто означает делегирование планирования. Мне нравится планировать предстоящую работу, расставлять приоритеты, определять направление и тем и т.д. Но встречи по планированию проектов — это фантастическая возможность для делегирования. На них должен присутствовать кто-то из моей команды, но нет никаких особых причин, почему это должен быть именно я. Они часто отнимают много времени (особенно такие мероприятия, как квартальное планирование, которое может занимать несколько часов или даже дней). Поэтому, несмотря на то, что мне очень нравится эта работа, я стремлюсь делегировать ее.

2. Расчистите путь и сделайте неудачу безопасной

Дальше вам нужно немного времени на то, чтобы настроить своего делегата на успех. Когда он примет участие, вы захотите оставить его наедине с выбором тактики и успехом или неудачей, но это не означает, что вы бросите его без какой-либо помощи.

В случае со встречей это означает подготовку других участников к тому, что ваш делегат будет присутствовать вместо вас. Если ставки достаточно низкие, или если встреча вряд ли будет спорной, или если у вас и вашего непосредственного сотрудника прочные отношения со всеми остальными, это может быть простое сообщение по электронной почте или в Slack: «Эй, Эйприл будет присутствовать на этой встрече вместо меня; что бы она ни решила, я не против».

Но если это не так — если встреча может быть спорной, или если вы или ваш делегат не очень хорошо ладите с остальными членами группы, и т.д. — стоит потратить время на индивидуальные встречи со всеми, кто будет присутствовать, и сообщить им, что вы делегируете полномочия. Это не обязательно должны быть долгие встречи — 10-15 минут вполне достаточно, но не стоит пропускать этот шаг.

Как бы вы это ни сделали, важно четко понимать, в какой степени ваш делегат берет на себя ваши полномочия. Делегирование работы должно включать в себя делегирование полномочий и важно убедиться, что все знают это. Если необходимо принять решение, все присутствующие должны знать, что ваш делегат уполномочен принять это решение.

После того, как вы расчистили путь и проинструктировали своего делегата, можно сказать, что вы сделали все возможное, чтобы настроить его на успех, и теперь вы можете не беспокоиться о том, что встреча состоится. При этом, все равно что-то может пойти не так, но лучше позволить делегатам полностью вложиться в работу, даже если это может привести к неудачи.

3. Инструктируйте и обучайте

Делегирование — это не просто «Иди и сделай то-то». Эффективное делегирование включает в себя инструктаж. В контексте делегирования встречи это означает:

Спрашивайте, а не говорите. Опять же, делегирование — это не просто постановка задачи, это возможность для кого-то сделать шаг вперед. Итак, вы должны спросить: «Я бы хотел, чтобы ты присутствовал на этой встрече вместо меня, ты не против?». Объясните, почему вы просите об этом, «Я думаю, что ты лучше всех в нашей команде подходишь для выполнения этой работы», или «Это отличная возможность попрактиковаться в навыках разрешения конфликтов, о которых мы говорили», или «Это даст тебе время пообщаться с нашим техническим директором, что поможет в продвижении нашей компании» и т.д.

Если вам ответят «Да» или «Расскажите мне больше» проконсультируйте ваших сотрудников. Как минимум, вы должны:

Описать встречу: контекст встречи (в первую очередь, почему она проводится); кто будет присутствовать; каков формат; какова будет ваша роль (и, следовательно, его роль); какие проблемы вы ожидаете; какая требуется предварительная подготовка; и все остальное, что вы считаете важным.

Объясните, какой результат вы хотите получить. Важно делегировать результаты, а не методы: не указывайте делегату, что делать; объясните, каких результатов вы хотите добиться, и позвольте ему самому решить, как их достичь.

Обозначьте все отчеты и результаты, которые вы ожидаете получить. Как минимум, хорошей идеей будет попросить делегата сделать отчет о проделанной работе.

Опишите, в какой степени вы делегируете полномочия по принятию решений. Большинство встреч (по крайней мере, хороших) имеют какую-то цель или задачу: принятие решений, планирование работы, составление дорожной карты и т.д. Когда вы делегируете полномочия, вы передаете свои полномочия, и вам необходимо определить, где делегат может и не может брать на себя обязательства от вашего имени. В идеале, это должно выглядеть так: передаю все полномочия. Но могут быть области, в которых вы не можете полностью делегировать полномочия. Поэтому продумайте это вместе.

Спросите, какая помощь от вас нужна — что еще может быть необходимо, чтобы делегат чувствовал себя комфортно и уверенно. Отвечайте на вопросы, предоставляйте дополнительные материалы и т.д.

Подведем итоги

На этом я завершаю эту статью о делегировании; надеюсь, она была полезна. Мой опыт показывает, что большинство руководителей делегируют недостаточно, поэтому я надеюсь, что это был хороший материал для руководителей, которые хотят делегировать больше (или более эффективно).

Источник