Как сделать карьеру в бюджете
Как ни парадоксально, но в законодательстве до сих пор не существует четкой формулировки, кто относится к категории работников бюджетной сферы. Почему это не прописано в законе, остается загадкой, но в правовых актах, регулирующих трудовые отношения, сам термин присутствует, хоть и не в прямой форме.
Как понять, кто относится к работникам бюджетной сферы?
Самым главным критерием, по которому можно понять, что вы или ваши знакомые － работники данной сферы, является оплата труда, точнее, источник поступления денежных средств для ее погашения. Если перечисление производится из бюджета, то значит вы относитесь к работникам, финансируемым государством, то есть бюджетникам.
Деньги могут выделяться из бюджетов трех уровней:
Но вне зависимости от того, из какого уровня ведется финансирование, это никак не влияет на правовой статус рабочего. Он в любом случае остается работником бюджетной сферы. Кто это － подробно разберем далее.
Типичные представители бюджетной сферы
Основная масса людей, отнесящихся к данной категории, является обслуживающим и руководящим персоналом в государственных учреждениях. Ниже представлен ориентировочный перечень тех, кто считается работником бюджетной сферы в России.
Теперь мы видим, кто это — работники бюджетной сферы, и понимаем значимость для государства поддержки и финансирования граждан этой категории. Отметим, что помимо выделения из бюджета средств на оплату труда, также предоставляются различные льготы, в том числе и на улучшение жилищных условий. Хотя справедливости ради стоит признать, что и здесь сегодня не все гладко.
Численность бюджетников
На сегодня общая численность граждан, занятых в бюджетной сфере, превышает цифру в 14 млн. Из них 3,7 млн работают в государственных учреждениях федерального уровня, остальные － в учреждениях регионального и муниципального уровня.
Как видим, общая численность работников составляет значительную цифру, а значит ложится большой нагрузкой на бюджет.
Также заметим, что все расходы по финансированию лиц, относящихся к работникам бюджетной сферы, всегда закладываются в расходную часть бюджета. Поэтому в случаях, когда происходят задержки выплаты заработной платы или другие перебои с финансированием, вина ложится непосредственно на лиц, отвечающих за это.
Из чего складывается оплата труда
Для всех работников устанавливается тарифная ставка и размер оклада, который они получают. Суммы заработной платы могут сильно разниться, в зависимости от занимаемой должности, стажа, места проживания и т. д. Оклады работников бюджетной сферы во многом зависят от места работы.
Не секрет, что в столице и больших городах учителя, врачи и рабочие других специальностей, отнесенных к категории бюджетников, получают больше, чем их коллеги в регионах. И это одна из проблем, которую до сих пор не в силах решить государство.
Но оплата труда работников бюджетной сферы может зависеть и от других факторов. Так, надбавки положены за совмещение должностей, перевыполнение месячного объема работ, квалификацию. Также может применяться поощрительное стимулирование работников со стороны руководства путем денежных премий.
В некоторых регионах положены более значительные денежные надбавки, так как там заведомо условия жизни тяжелее и требуют больших затрат. В качестве примера можно привести Норильск, относящийся к северным регионам. Там заработные платы выше, но и затраты на оплату услуг ЖКХ также значительно превышают средне-российские.
Регулярно проводится и индексирование заработных плат с учетом инфляции и установленного прожиточного минимума. Но как показывает практика, зачастую оплата во многих категориях работников бюджетной сферы является недостаточной для приемлемого уровня жизни сегодня.
Средняя заработная плата по стране
По статистике, работники бюджетной сферы, кто этого не знает, зарабатывают в среднем меньше всех остальных граждан, занятых в коммерческой и частной сферах деятельности. Да и интерес со стороны потенциальных соискателей к вакансиям в данной сфере тоже ниже. За прошлый год число запросов по данным специальностям составило 3,6 % от общего числа. Это ясно показывает, что в среде трудоспособного населения вакансии в бюджетной сфере не стоят на первых местах при поиске работы.
Уровень средней заработной платы за 2017 год составил 29 тысяч рублей, что также ниже средней зарплаты в целом по стране.
Наглядно разницу в уровне дохода показывает статистика средней зарплаты по городам: в Москве этот показатель наиболее высок (41 тысяча), а самый низкий зафиксирован в Омске (16 тысяч). Как говорится — комментарии излишни, стоит лишь добавить, что обычно в сельской местности и районных центрах уровни зарплат меньше, чем в областных центрах.
Проблемы бюджетной сферы
Теперь зная, кто это － работники бюджетной сферы, и из чего складывается их заработок, нужно упомянуть и о других проблемах, назревших в данной области.
Одним из самых острых вопросов является устаревание оборудования и техники в школах, больницах и других учреждениях. Особенно актуальна данная проблема в малонаселенных пунктах, хотя и в больших городах тоже не все гладко.
Еще одним вопросом является нехватка профессиональных кадров, это также более ощутимо в небольших городах. Причина проста, тут уровень зарплат ниже, чем в городах-мегаполисах, а перспектив практически нет. Все, кто и заканчивает университеты и другие образовательные учреждения, стремятся закрепиться по своей специальности в больших городах. Впрочем, эта проблема характерна и для не бюджетной сферы занятости.
Ну и напоследок скажем, что такой показатель как «средняя заработная плата» весьма условен, ведь он складывается из наименьшей и самой большой оплаты, исходя из чего и выводится среднее значение.
Как построить карьеру в финансах, часть 2
В моей прошлой статье, в которой я перечисляла общие советы будущим финансистам, я дала обещание рассказать и о конкретных скиллах, без которых невозможно построить успешную карьеру в этой отрасли. Твоя Мама сказала — Твоя Мама сделала!
Любая специализация требует определенного набора навыков и универсального рецепта тут, к сожалению, не существует. Тем не менее, за годы работы в различных ролях в финансовой индустрии, я могу выделить несколько базовых скиллов, которые пригодятся практически на любой позиции в отрасли — будь то, к примеру, аналитика, трейдинг, бухучет или же финконтроль.
1) Базовый математический аппарат
Как ни странно, но чтобы успешно работать с цифрами, нужно их не только знать (все десять), но и понимать как и по каким правилам они взаимодействуют друг с другом. При этом речь вовсе не идет о какой-то супер-сложной математике (хотя знание ее будет сильным плюсом), а о довольно простых вещах. Прежде всего, нужно дружить с алгеброй, хотя бы на уровне старших классов школьной программы. Понимание как раскладывать числа на множители, как выражать и находить переменные, как строить функции — все это сильно облегчит вашу работу, особенно если речь идет о финансовой аналитике или трейдинге. Во-вторых, нужно обладать хотя бы минимальными знаниями теории вероятности. В-третьих, базовая статистика — без этого будет сложно. В целом, понимание математики — это первый шаг для того, чтобы научиться за цифрами видеть истинный смысл.
2) Поиск и анализ информации
Умение добывать, обрабатывать и понимать информацию — ключевой навык в наше время, учитывая развитие Интернета. 50 лет назад багаж знаний любого специалиста определялся в первую очередь его образованием и опытом работы. Сегодня ситуация кардинально другая: у вас под рукой все знания мира — нужно лишь уметь искать ответы на свои вопросы, фильтровать качественную информацию от пропаганды или же заблуждений, а также уметь строить выводы на основе прочитанного. Имея эти навыки и Гугл под рукой, практически любая задача становится лишь вопросом времени. Научитесь пользоваться всем богатством доступной информации — и вы будете регулярно поражать окружающих новыми знаниями и решать все более сложные и интересные задачи.
3) Умение следовать фактам
Весь финансовый мир строится на том, что все пытаются друг у друга отобрать немного денег — как честными, так и не очень способами. Поэтому, к примеру, вам очень часто будут рассказывать, как хорошо идут дела у какой-нибудь компании, когда на самом деле это совсем не так. Тут важно следовать не эмоциям, а трезвому расчету и всегда смотреть на факты. Умение отделять факты от субъективного мнения — одно из ключевых в индустрии. Мнения и оценки могут быть разными, в том числе и ангажированными, но факты и цифры никогда не врут. Конечно, встречаются и откровенно нарисованные отчетности, но анализируя ее вы рано или поздно поймете, что где-то математика не работает. Самый простейший пример: видите отчетность компании, где все числа “круглые”? С вероятностью в 99%, она нарисована: люди любят круглые числа, а математика к подобному результату приводит весьма редко. Или, к примеру, видите проводки, которые не имеют экономического смысла? Скорее всего, это какая-то схема, даже если топ-менеджер компании смотрит на вас честными глазами.
4) Guesstimates
Практически в каждом месте, куда я когда-либо собеседовалась, у меня спрашивали вопросы из серии “Сколько Макдональдсов в Москве?” или “Сколько теннисных мячей поместится в Боинг-747?”. Подобные задачи называются “guesstimates” и строятся на умении экстраполировать имеющуюся информацию с пониманием того, какие границы ошибки получаются в итоге. Иными словами, в подобных задачах не нужно знать ответ — а нужно додумать его на основе того, что ты уже знаешь. Я понятия не имею, сколько Макдональдсов в Москве, но я знаю, что там примерно 200 станций метро. На основе моего опыта я могу предположить, что на каждой станции в среднем 1 Макдональдс (где-то больше, где-то вообще нет). Итого получается порядка 200 ресторанов в Москве. Скорее всего, это неправильный ответ, но зато я теперь точно знаю, что их не 20 и не 2000 — я уверена, что на порядок я не ошиблась ни в каком из шагов. Более того, я достаточно уверена, что их не 100 и не 300, а где-то между этими цифрами. И это безумно полезный навык, который в мире финансов нужен везде, вне зависимости от позиции. Умение быстро прикинуть более-менее правильные цифры спасет вас не раз. Вы далеко не всегда будете обладать полной информацией, но в большинстве случаев вам не нужно знать все — достаточно уметь делать правильные выводы на основе имеющихся данных.
5) Структурное мышление
В финансах, а особенно в финансовом моделировании, очень важно уметь находить и понимать причинно-следственные связи. Любой бизнес или финансовый актив при должном терпении можно разложить на составные части, каждая из которых так или иначе оказывает результат на итог. Научитесь видеть части целого, понимать веса каждого кусочка и как они между собой связаны. Разложите все по полочкам и поймите, как именно работает компания, которую вы анализируете, или финансовый инструмент, который вам предлагают. Только так вы увидите все риски и сможете принять осознанное решение.
6) Внимание к деталям
Хорошего финансиста от плохого отделяет в первую очередь именно умение погрузиться в детали. Дилетант посмотрит на чистую прибыль, а профи всегда знает, что самое интересное в любой финансовой отчетности всегда кроется где-то в ее глубине. Мелкий шрифт внизу договора — скорее всего, согласие на изъятие вашей почки. Хорошие показатели прибыльности — ничто без контекста и деталей того, как именно они были достигнуты. Копайте, копайте, копайте и не пропускайте ни одной цифры — никогда не знаешь, где заметишь что-то интересное.
В целом, это и есть тот самый базовый набор скиллов, которым, как я считаю, необходимо овладеть, чтобы построить карьеру в финансах. Как вы видите, тут нет ничего сложного, а как приятный бонус, большинство этих скиллов пригодятся вам и в прочих сферах — ну, не знаю, вдруг вы блог завести захотите, например.
Как сделать карьеру в бюджете
Бюджетная организация представляет собой десятилетиями сложившуюся бюрократическую систему. Такая работа имеет четко регламентированные процессы, где нет места креативу и нововведениям. Примерами подобных учреждений служат различные муниципальные образования: центры занятости, социальные учреждения, государственные фонды и т.д. Хочется сразу оговориться, что речь не идет о врачах и учителях, труд которых чрезвычайно важен для развития общества. Если вы стоите перед выбором, работать в бюджетной организации или нет, приведу несколько аргументов «за» и против этого. 
Попытки что-то изменить ни к чему не приведут, ведь эта система сложилась задолго до Вашего прихода. Коллектив таких учреждений уже сложился из лиц, которых устраивает амебный образ жизни. В большинстве своем, это люди после 40 лет, молодежь, как правило, долго не задерживается. Если же Вы попытаетесь принести новшества в рабочий процесс, то, наткнетесь на жесткое противостояние «акул» организации, которые ничего не хотят менять. Ваш энтузиазм и активность в таких условиях постепенно будут угасать и Вы, в конечном итоге, превратитесь в такую же «амебу». Рядового сотрудника бюджетной организации отличает дикий страх перед будущим. Чем старше он становится, тем труднее будет уйти с насиженного места, ведь он понимает, что на другом месте, едва ли сможет выдержать современный темп работы.
Работа в бюджетной организации имеет еще существенный недостаток. Должности, как правило, у всех одинаковые, а следовательно, Вас легко заменить на другого работника. Теряется ценность человека как специалиста, никто не будет держаться за работника. Любимые слова начальника отдела: «Если что-то не устраивает, уходи, мы сегодня же найдем тебе замену». Оклады в таких заведениях, чуть больше минимального уровня заработной платы по региону. Это предпосылка голодной старости и нищенской пенсии. Премии для рядового сотрудника бывают редко и постоянно урезаются. Нужно четко представлять, что бюджетники самый социально не защищенный класс населения. Если в стране кризис, то в первую очередь им начинают урезать зарплаты и сокращать штат. Кроме того, в таких организациях у вас не будет своего мнения. 
Наглядно это показывают различные праздники и парады, где бюджетных работников просто нагоняют для массовки и толпы. Вам скажут идти на митинг или парад, часто, под угрозами не выплаты премии, и вам придется пойти, даже если сами не поддерживаете позицию данного митинга.
Выбор остается за Вами, но на последок, хочется вспомнить статистику, утверждающую, что в современном мире меняется темп работы. Для инициативных и деятельных людей работа в бюджетной организации не представляет желаемых перспектив. Рост по карьерной лестнице практически невозможен, ведь все престижные места заняты многочисленными родственниками начальников отделов и руководителей.
Как сделать правильную карьеру на госслужбе без грязи и интриг?
Какая работа самая загадочная на свете?
Нет, это не служба в разведке. О ней-то как раз снято много фильмов и написано много книг, где эта самая «опасная и трудная» служба представлена более-менее адекватно.
И не выполнение сложных операций на высокотехнологичном конвейере. При изучении инструкций она перестает представлять собой нечто неведомое.
И даже не работа топ-менеджеров концерна «Роснано». Хотя уже тепло.
Это государственная служба. Судите сами – мы ведь ничего о ней не знаем. Вот именно – ничего!
Но чиновников часто показывают по телевизору!
И что с того? По телевизору чиновников показывают ровно в двух ракурсах.
Перерезание ленточек. Тот, кто подумает, что вся работа чиновника состоит из торжественного щелканья ножницами и произнесения речей, жестоко ошибется. Это – заключительный этап сложной и, как правило, ответственной работы. Но вся эта работа остается в тени.Представьте, что вместо фильма вы видите только хэппи-энд. Самый конец. Так и ленточка – это радостное завершение долгой работы.
Ну, как вам сказать?
Представьте себе подъезд многоэтажного дома. В нем живут самые разные люди – добрые, злые, тихие, шумные, мужчины и женщины. Один нехороший человек, живущий в этом подъезде, ворует из автомашин стереосистемы. Верно ли говорить, что ворует весь подъезд?
А сценаристы телесериалов сталкиваются с госслужащими только когда оформляют себе ИП. А в остальное время они – на Гоа. И о реалиях отечественной жизни имеют, в общем-то, слабое представление.
Да, с пиаром госслужбы дело обстоит неважно. Но ведь она не нуждается в рекламе?
Но в том и проблема, что под влиянием СМИ и телесериалов на госслужбу стремится не самый лучший человеческий материал – в поисках легких и стабильных денег.
А государству нужны совсем не такие люди. Не рвачи, а созидатели. Не потребители, а увлеченные творцы. Не душители бизнеса, а соавторы перспективных проектов.
Но государственная служба – это предсказуемо и скучно?
Нет. Это – пространство для реализации возможностей и самых дерзких проектов.
А что толку работать. Все равно карьеру я сделаю не скоро. Надо долго высиживать на мелких должностях, а начальником я стану только к пенсии.
Это зависит полностью от вашего настроя. Если вы видите себя мелким служащим – вы им и будете.
А если вы настроены на реализацию интересных проектов – государственная служба представляет возможность это сделать.
Чтобы не быть голословным. Василий Овчинников – генеральный директор Государственного автономного учреждения культуры «Мосгортур». Первое государственное учреждение возглавил в 30 лет. Сейчас руководит отдыхом детей всей Москвы.
У него, наверное, мохнатая лапа была?
Да откуда? Василий Овчинников – сын простого офицера российской армии, бывший уличный гонщик и супергеймер. Он на своем опыте убедился, что решающими факторами успешной карьеры являются целеустремленность и талант.
Интересно-интересно. А где бы про него почитать?
В книге «Манифест правильного чиновника» (издательство «Эксмо», 2017) Василий Овчинников систематизировал и увлекательно изложил свой опыт. В «Манифесте» вы, может быть, найдете ответ на вопрос: как быстро сделать карьеру? А также как руководить проблемным учреждением?
Особо любопытна глава об аукционах госзакупок, где представлен взгляд не со стороны представителей бизнеса (который всем нам более-менее известен), а с другой стороны баррикад.
Книга Василия Овчинникова «Манифест правильного чиновника» в продаже с ноября 2016 года.
Постановка бюджетирования в компаниях: основные аспекты и проблемы
В последнее время слово «бюджетирование» явно вошло в моду. Уже почти никто не спрашивает, что это такое, но все с удовольствием используют данный термин, демонстрируя тем самым свою компетентность в вопросах управления бизнесом. Почему же это понятие так быстро вошло в бизнес-лексику? Попробуем разобраться.
Ирина Абрамова
Старший консультант компании «МАГ КОНСАЛТИНГ»,
член Экспертно-консультативного совета по вопросам
управленческого учета при Минэкономразвития России
Современный бизнес в России очень динамичен и достаточно суров. Усиление конкуренции приводит к снижению предпринимательской маржи. С другой стороны, сам бизнес становится все более стабильным. Уже нельзя принимать решения, основываясь только на интуиции и личном представлении о положении дел. Чтобы удержать достигнутые позиции, менеджеры вынуждены использовать новые технологии управления. Особенно это касается повышения эффективности управления материальными и финансовыми ресурсами. Для оптимизации процесса принятия управленческих решений, для оценки возможных последствий этих решений в компаниях и стали внедрять системы бюджетирования.
Бюджетирование позволяет получить конкурентные преимущества через создание эффективной системы управления ресурсами и благодаря использованию возможности «подстелить соломку», предугадывая возможные проблемы и соответствующим образом планируя будущие действия.
Очень важным является и то, что создание системы бюджетирования требует интеграции управленческих и информационных технологий, что приводит к повышению эффективности управления.
Какие же преимущества получит компания от системы бюджетирования? Ее внедрение позволит руководству планировать финансово-хозяйственную деятельность с расчетом на достижение определенного финансового результата, т. е. четко определить цели и установить поддающиеся измерению контрольные показатели деятельности. Кроме того, появится возможность направить деятельность всех подразделений на достижение целевого финансового результата, выделив сферы ответственности и распределив функции финансового управления между руководителями подразделений. Улучшатся информационный обмен и взаимодействие структурных подразделений между собой.
Бюджетирование поможет оптимизировать финансовые потоки, заранее определив критические периоды в деятельности компании и необходимость внешнего финансирования. С помощью бюджетирования можно обнаруживать «узкие» места в управлении и вовремя принимать необходимые управленческие решения.
Залог успеха
Для успешной постановки бюджетирования необходимо учитывать ряд моментов.
С чего начинать?
Обычно в процессе бизнес-диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации.
После проведения диагностики разрабатывается концепция создания системы бюджетирования. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы, регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы.
Каковы же они для построения системы бюджетирования?
Бюджетирование представляет собой управленческую технологию. Поэтому при его постановке нужно рассматривать три аспекта: методологию, организацию и автоматизацию.
Методология бюджетирования представляет собой некоторый набор правил, по которым строится система. Компания, исходя из особенностей своего бизнеса, определяет, какими методами можно воспользоваться.
Внедрение бюджетирования идет по двум направлениям:
· разрабатывается основной или мастер-бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес-процессов;
· строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.
Зачем нужен общий (основной) бюджет компании?
В основе бюджетирования лежит общий бюджет, который представляет собой скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы для компании в целом. Он состоит из операционного и финансового бюджетов, состав которых компания определяет сама. Например, для производственных предприятий (ПП) стандартный предлагаемый набор бюджетов, входящих в мастер-бюджет, выглядит примерно таким образом.
1. Операционный бюджет ПП:
· бюджет производственных запасов;
· бюджет закупок (использования материалов или прямых затрат на материалы);
· бюджет общепроизводственных расходов;
· бюджет трудовых затрат;
· бюджет коммерческих расходов;
· бюджет общих и административных расходов;
· прогнозный отчет о прибылях и убытках.
2. Финансовый бюджет ПП:
· бюджет капитальных затрат (инвестиционный бюджет);
· бюджет движения денежных средств;
К финансовым бюджетам можно отнести также кредитный план, налоговый бюджет и т. д.
Для торговых организаций (ТО) состав мастер-бюджета будет другой. Вот один из его вариантов.
1. Операционный бюджет ТО:
· бюджет коммерческих расходов;
· бюджет управленческих расходов;
· прогнозный отчет о прибылях и убытках.
2. Финансовый бюджет ТО:
· бюджет движения денежных средств;
Связи между бюджетами необходимо отразить в блок-схеме. Эти связи затем будут использоваться при заполнении бюджетов.
Зависит ли бюджетирование от стратегии компании?
При построении основного бюджета необходимо определиться с методикой его заполнения. Существует два варианта построения: бюджетирование «сверху вниз» и «снизу вверх».
Под бюджетированием «сверху вниз» понимается определение высшим менеджментом некоторого стратегического показателя, который и закладывается в систему бюджетов. Исходя из значения этого показателя на более низких уровнях определяется, какие исходные условия ведения бизнеса (определенные показатели затрат) необходимы для достижения требуемой величины стратегического показателя. Если становится понятным, что при существующих условиях невозможно достичь требуемого значения, то оно может быть пересмотрено. Таким образом, происходит процесс корректировки, необходимый для того, чтобы бюджеты оказывались выполнимыми. Разработка стратегических показателей требует формализации стратегии компании, которая заключается в построении стратегических карт и сбалансированной системы показателей деятельности (Balanced Scorecards).
В качестве финансовых стратегических целей можно выбрать различные финансовые показатели деятельности компании.
Самыми распространенными являются показатели прибыльности, например чистая прибыль или прибыль на акцию.
Бюджетирование «снизу вверх» предполагает построение системы бюджетирования начиная с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели деятельности компании. Если их значения не устраивают высший менеджмент, то бюджеты, входящие в состав операционного бюджета, пересматриваются.
Основной проблемой при разработке бюджета продаж является прогнозирование их объемов. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж, если руководство предприятия считает, что предполагаемый объем продаж может быть достигнут.
При подготовке бюджета продаж необходимо учитывать уровни объемов продаж за предыдущие периоды и проанализировать ряд макроэкономических факторов, каждый из которых может оказать существенное влияние на объем продаж и его зависимость от прибыльности продукции.
Надежность прогноза продаж повышается в результате использования комбинаций экспертных и статистических методов. К ним можно отнести: метод скользящей средней, регрессионный анализ, анализ трендов, метод Делфи, марковский анализ и т. д.
На этапе составления основного бюджета анализируются и уточняются ценовая и кредитная политика компании, стратегия управления запасами, выявляются риски и оцениваются возможные последствия управленческих решений.
Для построения бюджетов структурных подразделений компании необходимо проанализировать организационную структуру компании. От нее зависит не только порядок консолидации бюджетов подразделений, но и финансовая структура, которая может совпадать или не совпадать с организационной структурой.
Порядок анализа организационной структуры компании можно разбить на этапы. Сначала надо составить перечень бизнесов (видов хозяйственной деятельности, основных видов реализуемой продукции, работ и услуг), провести анализ правового статуса структурных подразделений и проверить степень обособленности в их деятельности. Затем нужно посмотреть распределение бизнесов по структурным подразделениям, определить те, которые не занимаются бизнесом (не имеют источника дохода). Очень важно распределение доходов, расходов и затрат по структурным подразделениям и определение регулируемых и нерегулируемых затрат. Последним шагом является выявление структурных подразделений, способных отвечать за движение денежных средств.
Финансовая структура делит организацию не по звеньям, выполняющим какие-либо функции, а по центрам финансовой ответственности. Это позволяет четко отслеживать потоки денежных средств и контролировать источники возникновения доходов и расходов. Такая детализация учета позволяет максимально объективно диагностировать состояние компании.
ЦФО бывают трех видов.
Структура центров ответственности предусматривает их разделение по уровням управления (центр ответственности первого уровня, второго и т. д.) в зависимости от их подчиненности, целей и задач планирования и контроля.
Для ЦФО каждого уровня решается вопрос о необходимости составления бюджетов. Например, может быть принято решение о создании бюджетов ЦФО первого и второго уровней. Тогда расходы ЦФО третьего уровня будут входить отдельной строкой в бюджеты ЦФО более высоких уровней.
Для получения комплексной оценки деятельности центров ответственности вводятся контрольные показатели производственно-хозяйственной деятельности (Balanced Scorecard). Эффективность работы центров ответственности определяется сравнением плановых и фактических значений этих показателей. На основе сравнения данных по контрольным показателям руководитель центра ответственности оперативно принимает меры для достижения их значений, повышения эффективности деятельности центра ответственности. Финансовая структура компании оформляется Положением о финансовой структуре.
Когда проведена децентрализация управления, менеджеры получают право без согласования с руководством оперативно принимать решения по определенным вопросам, на определенную денежную сумму. Происходит распределение ответственности между менеджерами по планированию, контролю затрат и результатов деятельности подразделений.
К достоинствам децентрализации управления можно отнести то, что для принятия решений у менеджера подразделения больше информации о местных условиях и он может принимать решения более оперативно. Деятельность менеджеров подразделений становится более мотивированной, так как они отвечают за результат.
Наделение менеджеров ответственностью способствует развитию управленческих навыков. Высшее руководство, освободившись от необходимости ежедневно решать частные вопросы, может сосредоточиться на стратегических задачах управления.
Но наряду с неоспоримыми достоинствами у децентрализации управления есть и недостатки. К основным из них можно отнести принятие менеджером подразделения некомпетентных решений, которые могут быть вызваны несогласованностью целей всего предприятия и отдельного подразделения и недостатком информации, по которой менеджеры подразделений могут определить влияние своей деятельности на другие подразделения.
Достаточно часто имеет место невнимание к деятельности других подразделений.
Эти проблемы можно решить с помощью внедрения сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard).
Таким образом, чтобы провести децентрализацию управления, необходимо сформировать центры финансовой ответственности и распределить их по уровням в зависимости от подчинения. Для оценки деятельности ЦФО надо определить основные показатели их деятельности. Для контроля вводится персонализация учетных документов. Чтобы планировать деятельность, менеджеры ЦФО составляют бюджеты и представляют отчетность по фактическим затратам и результатам в разрезе бюджетов. Очень важным является определение персональной ответственности менеджеров за бюджетные показатели и принятие решений по своему ЦФО.
Очень важным моментом в бюджетировании являются регламенты, которые должны четко структурировать этот процесс в компании. Регламенты фиксируются в Положении о бюджетировании. Они должны соответствовать бюджетному циклу, который включает в себя планирование деятельности предприятия в целом (построение мастер-бюджета) и по подразделениям, подготовку проектов отдельных и консолидированных бюджетов, внесение корректировок и согласование бюджетов, а затем их утверждение, проектирование обратных связей и учет меняющихся условий.
При построении бюджетирования необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланированных. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения. Уровень принятия этих решений зависит от величины отклонения (например, 5 %, 10 % и т. д.), и это должно быть отражено в регламентах. Также на базе отклонений можно строить систему мотивации менеджеров, однако подходить к этому следует достаточно осторожно и гибко из-за сложности получения точных прогнозов в отдельных сферах бизнеса. Такая система создается, если бюджетирование уже налажено и стабильно работает.
Для учета меняющихся условий бизнеса используется так называемый анализ сценариев. Формируются различные варианты бюджетных систем, которые моделируют разные прогнозы. При сравнении фактических показателей с плановыми выбирается тот сценарий, который оказался наиболее близким к факту, и бюджеты соответственно корректируются.
Подводные камни процесса
Важно ясно определить, из какой первичной документации следует брать данные для составления бюджетов. Нужно также выявить взаимосвязь показателей во всех бюджетных формах и четко организовать документооборот в процессе планирования. Необходимо учитывать, что система бюджетов использует данные, предоставляемые бухгалтерской службой предприятия.
Весомым фактором является то, что бюджетирование не требует создания многочисленной плановой службы: в подразделениях с функциями планирования обычно вполне справляются менеджеры подразделений.
И наконец, успешное внедрение невозможно без автоматизации. Уже существует рынок систем автоматизации бюджетирования, на котором имеется много предложений. Поэтому систему необходимо выбирать исходя из особенностей бизнеса и программного обеспечения, используемого в компании. Есть целый набор как методологических, так и ИТ-требований, в соответствии с которыми можно производить выбор системы. Подробное описание этих требований требует отдельного рассмотрения и выходит за рамки данной статьи.
Выделим основные проблемы, на которые необходимо обратить внимание при постановке бюджетирования. К ним в первую очередь можно отнести отсутствие четких стратегических целей и неверное определение решаемых задач. Большой урон процессу наносит неправильный выбор менеджера проекта. Часто в компаниях наблюдается отсутствие единой нормативной базы и единой терминологии. Возможно неверное определение центров финансовой ответственности и разбиение их по уровням, а также отсутствие четкого механизма взаимодействия ЦФО в процессе бюджетирования. Встречается неправильное распределение ролей в бюджетном процессе и отсутствие определенных ответственных за бюджетные показатели. Чтобы система была работающей, нужна связь между бюджетированием и мотивацией персонала.
Большой ошибкой является отсутствие индивидуальной схемы бюджетирования, соответствующей бизнес-процессам компании, а вместо этого используется некоторая стандартная схема. Недопустимо отсутствие взаимосвязи между бюджетированием и управленческим учетом.
Основные шаги
Итак, решение о постановке бюджетирования принято. Каковы дальнейшие действия?
Основываясь на опыте постановки бюджетирования, мы предлагаем разбить проект на следующие этапы.
1. Проведение управленческой и финансовой диагностики компании.
2. Разработка концепции системы бюджетирования.
3. Разработка системы бюджетирования в компании. Основные типовые этапы и результаты работ по этому пункту представлены в табл. 1
4. Автоматизация и обучение. В укрупненном виде этапы работ данного пункта представлены в табл. 2
3.1. Разработка финансовой структуры компании
Положение о структуре центров финансовой ответственности
Выделение в составе компании центров финансовой ответственности, их классификация и распределение по уровням
3.2. Формирование системы показателей
Методика формирования показателей деятельности
Система показателей деятельности центров финансовой ответственности
3.3. Разработка схемы бюджетирования, отражающей основные бизнес-процессы компании (мастер-бюджет)
Определение видов бюджетов, необходимых для целей планирования.
Определение взаимосвязи между бюджетами
3.4. Разработка системы бюджетных форм мастер-бюджета
Положение о системе бюджетирования
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы.
Составление таблиц, в которых указаны наименование форм и состав используемых в них показателей
3.5. Разработка методики заполнения бюджетных форм мастер-бюджета
Определение первичной документации, из которой необходимо брать данные для составления бюджетов.
Определение регламента формирования бюджетов. Определение взаимосвязи показателей в бюджетах
3.6. Разработка бюджетов центров финансовой ответственности
Комплект бюджетных форм
Определение формата и информационного содержания каждой бюджетной формы
3.7. Разработка схемы консолидации бюджетов центров финансовой ответственности
Схемы консолидации для определенной организационной структуры. Определение видов сводных бюджетов
3.8. Разработка регламентов взаимодействия
Регламент. Ограничение доступа
Разработка регламента документооборота и доступа к конкретной информации
3.9. Разработка форм бюджетного контроля
Определение форм контроля за составлением бюджетов.
Сравнение фактических показателей с плановыми и анализ отклонений
3.10. Интеграция с существующей системой планирования
Инструкции по рабочим местам
4.1. Выбор системы автоматизации бюджетирования
Техническое задание на автоматизацию и др.
Внедрение системы автоматизации
4.2. Обучение персонала
Программа подготовки и обучения
Получение необходимых навыков специалистами среднего и высшего управленческого звена по построению и эксплуатации системы бюджетирования