Как сделать команду мечты
Команда мечты: краткое руководство по созданию и применению
Автор: Николай Осейко, руководитель по персоналу Group DF
Источник: «&.СТРАТЕГИИ» (№10, 2013)
Как создать команду мечты и управлять ею. Какими лидерскими качествами нужно обладать, чтобы эффективно взаимодействовать с лучшими.
 |
Как создать команду мечты?
Здравый смысл подсказывает, что в любом деле прежде всего нужно разобраться с терминами. Если это получится, то с остальным будет проще. Начнем с определения. Для меня команда мечты — это относительно небольшая группа людей, собранных вместе руководителем ради достижения поставленной им амбициозной цели и способных успешно справляться с выполнением ряда сложных задач, преодолевать возникающие трудности и получать при этом удовольствие как от выполняемой работы, так и от ежедневного взаимодействия друг с другом.
Внимательно перечитаем определение еще раз: в нем нет лишних слов. Попробуем разобрать его на ключевые элементы.
Ключевые элементы команды мечты
1. «Относительно небольшая группа» — из двух-семи человек
В больших коллективах создать позитивную и вдохновляющую атмосферу становится затруднительно из-за особенностей природы человека. С увеличением размера команды свыше семи человек напряженные отношения между ее членами обнаруживаются почти так же гарантированно, как и в компании из 60 и более сотрудников наверняка найдутся минимум двое, у которых совпадают дни рождения.
Команду мечты, скажем, из 11 человек даже гениальному руководителю удается собрать крайне редко — не чаще одного раза в десять лет. У Валерия Лобановского, например, это получилось в 1975, 1986 и 1997-1999 годах.
История знает немало примеров эффективных команд из двух человек, например, Стив Джобс и Стивен Возняк, Билл Гейтс и Пол Аллен, Сергей Брин и Ларри Пейдж.
2. «Собраны вместе руководителем» — принципиальный момент
Команда мечты не может самоорганизоваться, вернее, может, но вероятность этого крайне мала. Жизнь на нашей планете когда-то давным-давно тоже зародилась самостоятельно, однако у органических молекул, если верить ученым, ушли миллионы лет на то, чтобы сложиться в первую молекулу ДНК.
Руководитель может быть чего угодно: проекта, бизнеса, церковного хора или футбольной команды, но без него не обойтись. Он — главный герой сюжета под названием «команда мечты».
При этом ни собственные HR-специалисты, ни внешние рекрутеры не могут разделить с руководителем бремя ответственности за создание команды, то есть они, разумеется, могут и должны помочь ему с кандидатами, но не более того.
Решение о найме принимается единолично руководителем, за результаты работы и рабочее поведение нового сотрудника отвечает тоже он.
3. «Амбициозные» — это о тех BHG (big hairy goals) — больших волосатых целях
Команда мечты состоит из сотрудников, уже добившихся успеха, которых «просто еще одна работа за деньги» чаще всего не вдохновляет. Собрать команду мечты для покраски забора или рытья канавы не получится. Желательно взяться за что-то большое (страна, а лучше — мир) или новое (первое в стране или еще лучше — в мире) или — идеально, за большое и новое сразу. Если у вас есть такая цель, вы уже полдела сделали. Люди сами пойдут за вами.
4. «Успешные» — скользкая и подчас субъективная категория, определение которой зависит от ситуации
В большинстве случаев подойдет «с требуемыми параметрами качества, в рамках конкретного бюджета и в заранее оговоренные сроки».
5. «Сложные» — это о задачах, требующих от занимающихся их решением высокой профессиональной квалификации
Собирать бутылки или, если современнее, постить за деньги одни и те же комментарии на форумах и в соцсетях может кто угодно.
Для подготовки отчетности к аудиту и, возможно, к будущему IPO, вам будет нужна команда из опытных IFRS-профессионалов. И Лигу чемпионов вам с командой любителей тоже никогда не выиграть. По правде сказать, вы с ними в нее просто не попадете.
Перед переходом к пункту 6 особо подчеркну: для меня понятие «настоящий профессионал» более емкое, чем это принято у широкой общественности, поскольку оно включает в себя не только глубокие профессиональные знания и большой опыт, но и необходимые личностные качества (например, характер).
Чтобы добиться успеха в любой деятельности, нужен характер. В частности, без него у вас не получится ежедневно вставать раньше на часок-другой, чтобы быстрее набрать те 10 тыс. часов практики, которые, как говорят, почти гарантируют успех в любой выбранной вами области деятельности.
Почему «почти гарантируют» вместо просто «гарантируют»? А вдруг у вашего соперника в финале окажется 11, 12 или все 15 тыс. часов тренировок против ваших 10?
6. «Возникающие препятствия» — это о том, чего заранее предусмотреть невозможно, но оно будет появляться неожиданно и неизбежно
Это будет мешать вашему проекту/бизнесу/церковному хору. Интересное следствие из непредсказуемости возникающих препятствий — невозможность разработать и применить должностные инструкции в отношении членов команды мечты. Наверное, именно поэтому я за все годы в бизнесе не видел сочетания «должностная инструкция» + «команда мечты».
7. «Удовольствие как собственно от выполняемой работы, так и от ежедневного взаимодействия друг с другом» — это как раз то, что вкупе с готовностью делать больше ожидаемого HR-специалисты называют вовлеченностью сотрудников
Для тех руководителей, которые верят в поговорку: что не могу измерить, тем не могу управлять, информация: в Украине измерить уровень вовлеченности сотрудников вашей компании не составляет труда.
Справка: в обычных компаниях уровень вовлеченности персонала составляет 50 плюс-минус 10%, а у команды мечты вовлеченность будет на уровне не менее 80% (а то и все 100%). И вот что странно: именно такие значения получаются год от года при проведении исследований вовлеченности сотрудников в компаниях лучших работодателей.
Как отбирать сотрудников в команду мечты
Об этом в печатных медиа, а особенно в интернете накопилось много мусора. Чего только не втирают несчастной публике на тему волшебного средства для легкого, быстрого и безболезненного создания команды: от психологических тестов и тренингов, на которых вас научат это делать, до систем оценки кандидатов и методик проведения стрессового интервью. Совсем недавно появился даже видеокурс «Построить команду мечты», предлагаемый по доступной цене на одном из российских сайтов. В нем, увы, нет ничего, кроме унылого пересказа самых обычных практик подбора персонала. Возможно, потому и недорого.
Чаще всего эти чудодейственные средства — полная ерунда. Объяснение простое: команду мечты создать нелегко; это длительный процесс, который будет сопровождаться получением болезненного опыта. Бонус: чем больше болезненного опыта, тем выше (по крайней мере теоретически) шансы создать команду мечты в следующий раз.
Из того, что мы применяем в практике подбора в Group DF, можно с оговорками отметить лишь один из скандинавских вариантов методики DISC как системы, неплохо описывающей профиль кандидата на основе используемого в ней коротенького опросника.
Как управлять командой мечты
Для управления командой мечты не подойдет менеджер, тут нужен лидер. В чем разница? Я уже высказывался в блоге на эту тему, придется прибегнуть к цитате.
«Менеджер умеет делать вещи правильно, а лидер — правильные вещи». Как делать вещи правильно, учат в хороших бизнес-школах. А вот где учат умению отличать правильные вещи от остальных?
Есть несколько гипотез
Как создать команду мечты?
Это маленький и очень простой тест, чтобы понять, являетесь ли вы индивидуальным предпринимателем или же вам интересней работать в команде.
Есть замечательная поговорка: «Хотите идти быстро, идите один. Хотите идти далеко, идите вместе». Существуют разные стратегии ведения бизнеса, но в рамках этой статьи мы поговорим о том, как правильно выбрать сотрудников и создать команду мечты.
Давайте рассмотрим те аспекты, которые крайне важны для слаженной работы команды.
Стратегические цели
Представьте себе молодого человека и девушку, которые хотят вступить в брак (это тоже, кстати, является примером команды). Он рос в большой семье с двумя сестрами и тремя братьями, где семейные ценности стоят прежде всех остальных. Конечно, наш жених тоже мечтает о том, чтобы создать большую дружную семью. А вот его невеста была единственным ребенком в семье, где родители – большие трудоголики, жизнь свою положившие на развитие общего бизнеса, а вот воспитанием дочери особо не занимались. Для нее на первом месте будет реализация в карьере, и ценности в том, чтобы родить много детей, она не видит. Как бы эта пара друг друга ни любила, как бы много общего у них ни было, но вероятность того, что у них сложится гармоничная семья, очень невелика. Им может быть очень интересно рядом, но со временем у кого-то из них будет расти внутренняя глубинная неудовлетворённость, потому что развитие пары идёт в противоположную сторону от желаемой.
Итак, для эффективной работы команды необходимо, чтобы стратегические цели всех её участников совпадали. Иначе мы рискуем стать героями знаменитой басни про рака, лебедя и щуку, где каждый тянет воз в свою сторону.
Ключевая компетенция и нелимитрованный ресурс
Сейчас в психологии существует много систем, построенных на психотипах, где также есть понятие взаимодополнения, когда слабые стороны одного психотипа компенсируют сильные стороны другого. Этот же принцип можно использовать, когда вы определяете ключевые компетенции ваших сотрудников.
Расставить людей по своим местам – это, пожалуй, одно из самых важных действий при создании команды. Дело в том, что когда человек реализует свои сильные стороны, его работоспособность и эффективность возрастают в несколько раз, равно как и его удовольствие от работы.
Более того, есть понятие «нелимитированного ресурса», когда, работая по сильным сторонам, вы не можете не отдать то, что умеете делать. Вот я, например, могу бесконечно болтать – это мой нелимитированный ресурс. Кто-то может раздавать советы направо и налево. Бывают люди, которые могут бесконечно играть на гитаре. Вы его уже просите: «Ну, всё, хватит», а он в ответ: «Ну, сейчас ещё одну песню сыграю и всё!». И если я свой нелимитированный ресурс не отдам, то мне становится физически больно. Мой друг – Петя Осипов – как-то сказал, что если он один день на публике не выступал, то ему в форточку орать хочется.
Создание идеальной команды, как ни странно, начинается с изучения себя. Изучите свои сильные и слабые стороны, чтобы понять, какими качествами и навыками должны обладать люди, дополняющие вас. Изучите сильные и слабые стороны ваших сотрудников, чтобы понять, каким образом вы можете помочь увеличить их эффективность. Помните, что каждый участник команды должен привносить в дело свои сильные стороны, обогащать его своим нелимитированным ресурсом.
Коммуникация
Представьте ситуацию. У вас в команде есть креативщик, задача которого большим потоком генерить идеи, и человек, который хорошо умеет работать с деталями. Казалось бы, компетенции взаимодополняющие. У вас собрание, креативщик активно жестикулирует руками и кричит: «Мы можем поступить так и так, тогда у нас будет это и это». А сотрудник, ответственный за детали, начинает уточнять: «А это как? А вот это? Вот тут ошибочка, недочёт в деталях». Креативщик начинает раздражаться, потому что его широкий поток идей начинают сужать до рутинных мелочей, и всё в итоге может закончиться конфликтом.
Мы подобрались к искусству коммуникации: как сделать так, чтобы общение в команде было гармоничным, чтобы все могли друг с другом договориться. К сожалению, это та функция, которая не делегируется, и вы, как руководитель, должны решить её самостоятельно.
Ищите ключики к вашим сотрудникам, изучайте их ценности и мотивы, умейте грамотно выстраивать эффективные рабочие пары.
Безусловно, подобрать людей, объединённых одной целью, расставить их по своим местам и обеспечить грамотную коммуникацию – это задача не из простых. И, конечно, лучше всего доверить это дело специалисту. Но коллектив, где оказываются востребованными сильные стороны каждого участника команды и прикрыты слабые, способен творить по-настоящему грандиозные вещи. Это система, не имеющая бреши, в которой происходит непрерывный энергообмен, а потому она не нуждается в дополнительной подзарядке. Это, в конце концов, отличная площадка для полноценной самореализации, в том числе, вашей собственной. Ведь вы можете совершенно уверенно передать задачи, отвечающие ключевым компетенциям ваших сотрудников, и заниматься той частью деятельности, которая способствует вашей личной реализации.
Руководителю: как создать маркетинговую «команду мечты»
Читайте нас в Telegram
Рассказываем про инструменты для email-рассылок. Обсуждаем лучшие примеры и механики. Говорим о деньгах. Публикуем вакансии.
Какие три обязательных направления должны быть сегодня в каждой команде маркетинга? Об этом рассказывает Райан Дайсс, основатель компании DigitalMarketer. Посмотрите на оргструктуру отдела интернет-маркетинга с описанием должностей и проверьте, насколько вы близки к идеалу.
Как бы вы описали свою маркетинговую команду?
Интернет-маркетинг для малого бизнеса уже давно не опция, а необходимость, однако даже успешные предприниматели не находят времени разобраться, кто должен быть в их маркетинговой команде.
Онлайн-маркетинг уже настолько сложен, что один человек не сможет за него отвечать, особенно если он же является ответственным и за ведение бизнеса. Мы в DigitalMarketer используем схему из четырёх шагов, чтобы в наших бизнесах появились эффективные отделы интернет-маркетинга.
Шаг 1. Составьте структуру маркетинговой команды, которая вам нужна
В каждой современной команде маркетинга должно быть минимум 3 направления, даже если на первых порах вы собираетесь делать всё в одиночку.
Если у вас ещё нет маркетинговой команды, то первое, что следует сделать – нанять специалистов на каждое направление.
В маркетинговой команде DigitalMarketer на данный момент 12 сотрудников (и их число будет расти).
Теперь давайте разберём должности из таблицы:
Главный редактор – ответственный за стратегию создания контента от верхнего уровня воронки (Осведомлённость) до её низа (Конверсия). В контент-команду также входят:
Руководитель отдела по привлечению – отвечает за генерацию лидов, стратегию первичного привлечения клиентов и рекламные кампании. Под его руководством работают:
Директор по монетизации – отвечает за максимизацию прибыли, полученной от всех интернет-ресурсов, клиентской базы и медиаканалов. Ему подчиняются:
В начале работы для контента, привлечения и монетизации можно нанять по одному сотруднику. По мере роста компании и увеличения каналов продвижения можно привлекать отдельных специалистов на какие-либо каналы (например, нанять отдельных трафик-менеджеров для Facebook и Google).
Шаг 2: Пропишите задачи и KPI для каждой позиции
Всё можно упростить, уделив немного времени описанию задач и KPI для каждой должности.
Так сотрудник будет чётко понимать, чего от него ждут, а менеджер – знать, каких результатов ожидать. Это действительно стоит потраченного времени и усилий.
Правильное описание должности должно состоять из 5 разделов:
Сотрудники изучают описания должностей, подписывают их, а затем они используются для координации ежедневной работы, а также для оценки их производительности.
Шаг 3: Продвигайте активных и прощайтесь с лентяями
Придерживайтесь трёх правил.
Правило 1. Оклад на 5-10% выше рыночного + прогрессивная корпоративная культура = низкая текучка кадров
Меньше всего вам хотелось бы нанять прекрасного сотрудника, который тут же начнёт искать другие предложения на рынке.
Один из секретов создания хорошей маркетинговой команды кроется в постоянстве. Чтобы добиться его, нужно исключить текучку. Для этого начните платить хорошим сотрудникам больше чем в среднем по рынку, и организуйте им приятную обстановку внутри компании.
Менеджер по email-маркетингу — работает в команде монетизации, которая отвечает за то, чтобы получать максимум прибыли от новых и существующих клиентов.
Мы в DigitalMarketer, например, любим веселиться. Мы шлём друг другу смешные гифки в корпоративном мессенджере, ходим вместе на обеды и проводим вечера в барах. Стараемся быть не слишком серьёзными.
Но хорошую корпоративную культуру формирует не только это. Цените ли вы старательных людей? Или собрали команду серьёзных профессионалов? Может быть, в вашем офисе полная свобода действий? Как бы то ни было, убедитесь, что каждый новый сотрудник соответствует внутренней культуре компании.
Правило 2. Продвигайте тех, кто делится знаниями
Обращайте внимание на сотрудников, которые проявляют способность и желание документировать собственные знания и навыки и передавать их другим.
Суть в том, что налаженные процессы для бизнеса важнее продуктов.
Если внедрить культуру документации, то большинство повышений в вашей компании будут внутренними. Если налажен процесс передачи знаний, то при росте компании сотрудники, продвигаясь по службе, будут заменять друг друга.
Правило 3. Три предупреждения, и вы вылетаете!
Нанимая сотрудников, их приходится и увольнять. Не все решения о найме будут удачными.
Мы в DigitalMarketer применяем простую систему коучинга и работы с сотрудниками, которые не оправдывают ожиданий.
Первое предупреждение – email-письмо. Чётко обозначьте, какое именно ваше требование сотрудник не удовлетворяет. Попросите подтверждение о прочтении письма. Таким образом, первый звоночек будет задокументирован в письменном виде.
Второе предупреждение – личная встреча. Если ничего не изменилось, назначьте личную встречу с сотрудником. Задокументируйте результат встречи в последующем письме.
Третий шаг – увольнение. Если сотрудник не начал стараться даже после личной встречи, то с ним лучше распрощаться.
Шаг 4: Выделите новичку неделю на привыкание
Мы в DigitalMarketer часто нанимаем людей, когда чувствуем, что они просто подходят нашей команде по духу. Ведь в конечном счёте всему остальному можно обучить.
Сначала знакомим их с главными ценностями и миссией компании. Если речь идёт о новичках, то это часто происходит на финальной стадии приёма на работу.
Затем показываем, как работать.
Для этого мы даже запустили специальные курсы и систему сертификации.
Наши специалисты по контенту должны получить 3 сертификата:
Сотрудники отдела привлечения получают сертификаты двух типов:
Сотрудники отдела монетизации получают такие 2 сертификата:
А руководители (президенты и вице-президенты) всех подразделений должны дополнительно получать ещё один сертификат:
Только так вы сможете собрать выдающуюся маркетинговую команду, которая действительно будет функционировать сообща. Так вы получите скоординированную команду, все участники которой будут служить общей цели – развитию вашей компании.
Как создать команду мечты?
Инструкция для счастливого руководителя
Группа людей – не равно команда.
Каждый день мы общаемся с коллегами, решаем вопросы и двигаем вперед проекты, но все мы знаем, как по-разному может выглядеть наш рабочий процесс. Вспомните, когда последний раз вы были частью по-настоящему сплоченной, успешной, креативной команды – команды мечты? Как это было? Наверняка вы сразу отметите и эффективность решения вопросов, и открытость коммуникаций, и гениальные совместно выработанные решения, а что самое главное – вы вспомните свой эмоциональный опыт работы, удовольствие от общения, от совместных результатов и достижений.
К сожалению, команду мечты не так легко встретить. Вместо «всего хорошего» в рабочем коллективе живет «все плохое»: конфликты, скрытность, интриги, недопонимание и недоверие, демотивация и безответственность, нездоровая конкуренция. Лидеры хаотично достают то кнуты, то пряники, пытаясь привести подчиненных «в божеский вид», лишены возможности делегировать проекты полностью и следят за каждым шагом своих отделов, постоянно находясь в стрессе от незрелости и некомпетентности сотрудников. Сотрудники при этом испытывают неоднозначные чувства как к лидеру, так и к сослуживцам, в их поле внимания появляются тысячи тонкостей выстраивания отношений в коллективе, а ведь еще надо и работу работать!
Процессы в любом скоплении людей подчиняются законам групповой динамики, которая может как улучшить здоровые элементы, так и усугубить плохие. Как помирить разные мотивации, разные характеры, разные темпераменты? Как получаются блестящие команды из совершенно разных людей? В чем ключ к тому, чтобы 1+1 равнялось 11, а не 2? Постоянно практикуя командообразование в качестве приглашенного коуча, делюсь с вами своей базой знаний.
С чего все начинается?
Итак, перед вами сидит ваш коллектив, который вам предстоит сделать командой. Что должно быть первым шагом?
Конечно, первым элементом должно быть что-то, что объединяет, и это общая цель. С одной стороны банально, с другой – не так все просто, иначе не было бы написано столько книг по этой теме (почитайте Сазерленда, Ленсиони, Клаттербака, Хакмана, Вагман, да всех!).
Очень часто под целью понимается какая-то общая, лишенная особого смысла формулировка вроде: «Мы тут все работаем на благо отечества». Это не цель, она недостижима, неизмерима, нереальна. Конца и края этой цели не видно, да и не особо понятно, зачем ее достигать.
Вас сможет замотивировать нереализуемая цель?
Когда я работаю индивидуально с клиентами, и с командами, я использую методику SMART: цель должна быть
В чем преимущество постановки цели, которая отвечает всем этим критериям? В том, что вероятность достижения ее максимальна. А значит и удовольствие от работы и мотивация будут тоже высоки.
Здесь стоит отметить, что если у вас отсутствует понимание, как такую цель сформировать, то смысла строить команду у вас скорее нет. Команда нужна там, где нужна максимальная эффективность, а не планомерное выполнение рутинной обязанности в одинаковой мере всеми сотрудниками.
В юридической сфере бывает два формата работы: планомерное выполнение текучки отделом или проектная работа с кросс-функциональной командой (из разных практик, например). Если у вашего отдела нет общих задач и нет никаких KPI, а конкуренция наоборот делает ваших специалистов более компетентными и амбициозными, то нужна ли вам модель именно команды? Возможно все ваши вопросы лежат в зоне выстраивания общей корпоративной культуры. Но если вы вместе работаете над одним проектом, идете к единому результату и должны действовать сообща, начните формировать свой отряд лучших бойцов.
Сколько вешать в граммах?
В дизайне команды есть множество тонкостей, которые зависят напрямую от лидера. Начнем с простого – с количества человек. Нетрудно догадаться, что группу из 100 человек эффективной командой не назовешь, более того, не назовешь так даже группу из 15 человек. Почему? Просто задумайтесь, количество линий коммуникаций между пятью членами равно 10, а между 10-ю – уже 45ти! Как думаете, где прячется эффективность? Вот вам размышления создателя модели SCRUM Джеффа Сазерленда:
«Командная динамика функционирует только в малочисленных группах. Классический вариант – семь человек, плюс или минус еще двое».
Мы везем с собой кота, чижика, собаку, Петьку-забияку…
Еще один важный шаг руководителя – это создание такого элемента внутри вашей группы как взаимозависимость. Кристин Торнтон, Дэвид Клатттербак, Рут Вагман и многие другие авторы считают, что без этого элемента вы никогда не создадите real team. Как построить взаимозависимость? Ну как минимум определить компетенции и роли внутри вашей команды, которые помогут в достижении общей цели. Команда из одних вратарей бессмысленна, как и команда, в которой для поддержания настроения по полю бегают до кучи жены футболистов.
«Кто мне нужен в моей команде?» – частый запрос от лидеров в индивидуальной коуч-сессии, потому что над этим надо хорошо подумать. Мы хорошо знаем, что талантливый юрист может все! «Ты ж юрист»! На деле же мы не всегда обладаем всеми адекватными ресурсами для выполнения работы, и нам нужны другие люди. Вместе мы можем сделать больше, а значит есть смысл поставить личные интересы на второй план и начать думать в контексте «мы».
Еще один небольшой совет – берите в команду разных людей, это обеспечит вам совершенно разные точки восприятия и плюрализм мнений. Здоровые споры и конфликты повысят эффективность решений.
Стартуем!
Итак, у вас есть цель, есть люди и теперь вы готовы стартовать. Не спешите радоваться – впереди вас ждет жуткий шторм. Люди будут конфликтовать, уживаться друг с другом, не уживаться друг с другом, будут конкурировать, интриговать и прочее, прочее. Неужели проделанная работа не имела смысла? Спокойно! Она уже дала вам основные реперные точки, которые позволят вам дальше выстраивать рабочий процесс. Соберите общее собрание (и введите пятиминутки в ежедневную практику команды), разрешите говорить на них открыто и делегируйте этим собраниям принятие решений. Да-да, вы все правильно услышали, отдайте ваши сокровенные бразды правления в руки команде.
Если не готовы отдать все, отдайте большую часть, например, составление плана работ, правила распределения ответственности внутри команды, правила коммуникации, распределение ролей. Люди начнут чувствовать свою ответственность тогда, когда за ней будут стоять полномочия. Работа над проектом приобретет смысл тогда, когда каждый в команде будет чувствовать силу своего вклада. Пусть ваши подчиненные сами решат, кто из них будет кому будет звонить, будут они работать по каскадной модели, или возьмут SCRUM, или Канбан, хотят они решать вопросы в почте или в общем чатике по Телеграму. Автономность – ключ к ответственной самостоятельности. Еще одна цитата Джеффа Сазерленда вам:
«Лучшие команды являются самоорганизующимися и самоуправляемыми системами».
Что же дальше?
Для перехода команды из шторма в штурм требуется наполнение ее работы доверием, энергией, ценностями, вдохновляющими результатами и благодарностью. И здесь лучшей рекомендацией коуча руководителям всегда было и будет… нет, не покупка услуг коучей, а изучение основ коучинга в менеджменте. Вы можете купить коуча на несколько сессий и сильно продвинуть команду, но из моего опыта я сделала для себя один очень важный вывод: ничего не будет работать, если нет поддержки лидера. Очень часто коуча приглашают, надеясь на него как на волшебную пилюлю: «Иди и сделай так, чтобы ОНИ изменились». Чудес не бывает и самые важные изменения сначала должны произойти в голове лидера.
В своей юридической карьере я видела совершенно разных руководителей. Я видела вечно открытые кабинеты и ждала в приемных, уходила с совещаний в 3 часа утра и не могла найти начальника в 5 вечера, пыталась угадать по мимике лица честное мнение и пресекала откровенные оскорбления, к каждому нужен был «подход», при этом всем начальникам меньше всего хотелось видеть подчиненных, которые знают больше них. Были времена, когда все эти модели работали, просто моему поколению на пятки наступают новые времена.
Руководство не только командой, но и людьми сегодня должно учитывать такие понятия, как эмоциональный интеллект, управление на основе ценностей и миссии.
Согласно различным исследованиям (почитайте, например, Дэвида Стиллмана), миллениалы и поколение Z на работе отличаются необходимостью иметь свободу действий, видеть смысл в работе и вдохновение, общаться с лидером и получать от него адекватную обратную связь.
Теперь представьте, когда в последний раз вы задумывались о том, каким действительно руководителем вы хотите быть? Насколько вы гибки и готовы к изменениям? Насколько осмысленно вы принимаете решения и какие вы цели перед собой ставите? С какими мыслями вы смотрите на подчиненных – они все лучше вас или глуповаты как дети малые?
Учитесь слушать, изучать картины мира других людей с искренним интересом, задавать вопросы вместо того, чтобы давать указания, держать безоценочную позицию и вовремя признавать заслуги. Руководство в стиле «коучинг» способно перевернуть ваш мир с ног на голову, но вместе с тем это единственный путь в будущее. Ну, по крайней мере, в будущее, которое наступило на Западе уже лет 40 назад. И получайте удовольствие от продуктивной совместной работы с командой мечты, которую создали вы!
Вы лидер юридической, корпоративной, комплаенс или GR функции?
Приглашаем Вас, Ваших коллег и знакомых – руководителей и заместителей по правовым, корпоративным, комплаенс и GR вопросам принять участие в самом полезном, оригинальном и веселом юридическом событии года
Legal Executive Assembly
20+ спикеров, 10+ интерактивных сессий, 100+ гостей и ни слова об изменении законодательства! Такого еще не было!
Два блока тем:
📍 «вовне»: взаимодействие с бизнесом и гос органами, управление изменениями в компании, проектами, командами, оценка сотрудников и повышение вовлеченности
📍 «внутрь»: построение карьеры, расширение и смена сферы деятельности, профессиональное выгорание, поиск смыслов и восстановление ресурса, мотивации
Не пропустите! Количество мест ограничено!