Как сделать сотрудников эффективными
10 оригинальных способов мотивации сотрудников, или Как боссу сделать коллектив счастливым
Сегодня, почему-то, самым популярным способом нематериальной мотивации стала навязчивая корпоративная культура. Коллег собирают на тренинги, заставляют праздновать вместе памятные даты и организовывают массовые культпоходы. Все это хорошо, но когда в самой организации царит вечно гнетущая атмосфера, редкие корпоративы, пусть даже с развеселыми песнями приглашенной любимой (боссом) группой, не спасут. А ведь за настроением и мотивацией сотрудников нужен глаз да глаз!
Несмотря на то, что сегодня самой лучшей мотивацией работников традиционно является щедрая премия и корпоративная культура, руководители, не обделенные фантазией, умудряются придумывать новые бюджетные способы мотивации сотрудников. Ведь не всегда счастье скрывается на дне конверта с деньгами, многие обладатели высокооплачиваемых профессий страдают, например, из-за того, что их где-то недооценили, не поняли, не поручили интересное задание. Да, даже под маской карьериста может скрываться тонкая душевная организация, которая просто жаждет похвалы, внимания или внеочередного отпуска.
Окунувшись в мир «высоких» руководителей, можно найти множество интересных примеров поиска новых средств того, как сделать своих сотрудников счастливыми. Например, мысли отца современной мультипликации Уолта Диснея (Walt Disney) были заняты не только красочными мультяшками. Его фантазии хватало еще и на то, чтобы придумывать новые способы мотивации сотрудников своей компании. Он отлично понимал нужды и потребности работников и прекрасно знал, что люди, независимо от условий оплаты труда, всегда с удовольствием бегут с той работы, на которой работать не престижно. Поэтому он собственноручно превращал непрестижные рабочие места в престижные. Так, малопопулярные среди работников прачечные в отелях парков развлечений при Диснее были переименованы в текстильные службы, что приравнивало их по важности со службой маркетинга или клиентской службой. При этом попасть на работу в текстильную службу было гораздо проще.
Филипп Росдэйл (Philip Rosedale), основатель самого известной трехмерной социальной сети Second Life, придумал внедрить в компании внутреннюю программную платформу – своеобразный агрегат по сбору отзывов сотрудников о своих коллегах. В этой программе каждый мог отправить друг другу заметки признательности и поощрения. Все сообщения размещаются в публичном доступе, поэтому такая система сбора информации о работе сотрудников стала хорошим инструментом для руководства в системе оценки труда.
А вот маркетинговая компания Hime & Co, в свою очередь, с удовольствием поддерживает душевные порывы своих сотрудников. Например, руководство свободно разрешает работникам гулять половину рабочего дня, но только если на это есть уважительная причина. К числу таких, кстати, относится посещение сезонных распродаж. Конечно, закупиться стильными обновками к новому модному сезону – святое дело, можно и на работу не пойти. А если вас, вдруг бросит партнер (муж, бойфренд – неважно), то вам предоставят отгул на весь день, чтобы полечить душевную рану: вдоволь поплакать и прийти в себя.
Пожалуй, в каждой крупной компании найдутся особенные идеи того, как сделать сотрудников счастливыми.
Вот 10 идей для мотивации сотрудников, которые можно попробовать внедрить в своей компании:
1. Публично поощрять заслуги отличившегося сотрудника.
2. Неожиданные подарки, приятные презенты для сотрудников, просто в честь дня хорошего настроения.
3. Не можете позволить выплатить премию – найдите более бюджетный способ поощрения заслуг. Например, предоставьте сотруднику внеплановый выходной день.
4. Можете установить время от времени ценным сотрудникам свободный график работы.
5. Вместо денежной премии позвольте сотрудникам выбрать приз самостоятельно: скажем, ужин в ресторане, абонемент в фитнес-клуб, какой-либо подарочный сертификат.
6. Организуйте корпоративный спортивный выезд. Это не просто отдых, а стремление к спортивным победам и достижениям. Сегодня особенно в моде корпоративный картинг, яхтинг и футбол. Можно провести соревнования по танцам.
7. Премии тем, кто следит за своим здоровьем. Например, многие западные компании выплачивают сотрудникам ежегодные премии за то, что те не болели в течение года и регулярно посещали врачей.
8. Некоторые компании не только поощряют лучших, но и шутливо наказывают худших. Например, вводят в компании титул «Черепаха forever» или премию «Получи скунса».
9. Забота о семье работника. Это могут быть путевки для детей в оздоровительный летний лагерь, льготное медицинское страхование для семьи сотрудника. Билеты на концерты, спектакли.
10. Мотивация развлечением. Посмотрите на офисы всемирно известных корпораций, все они оборудованы не просто стильно, но так, чтобы сотрудникам было максимально комфортно работать и отдыхать, чтобы им хотелось приходить на работу и не хотелось уходить. В таких офисах обязательно предусмотрены игровые зоны, комнаты отдыха и развлечений. 8 рабочих часов были бы не такими эффективными, если бы сотрудники не могли вовремя расслабиться, снять напряжение и просто сменить обстановку на более приятную и неформальную.
Да, конечно, соперничать с ее Величеством зарплатой в мощности мотивации вряд ли смогут всякие нематериальные награды и поощрения. Но руководителю всегда следует помнить, что люди приходят на работу обычно ради денег и карьеры, а уходят от рутины и плохого руководства. Поэтому создание адекватной системы нематериальной мотивации – это вещь важная, даже базовая для создания эффективной корпоративной Команды Мечты (Dream Team).
А если вы сами хотите порадовать начальника, смотрите инструкцию по упаковке подарка для шефа в нашем видео:
5 способов научить подчиненного решать сложные задачи
Как сделать сотрудников эффективными
Считается, что бросить в воду не умеющего плавать — самый быстрый способ научить его держаться на воде. Похожую тактику руководители применяют к подчиненным, заставляя их решать задачи, которые им не по плечу
Чтобы сотрудник чему-то научился, можно отправить его на традиционный тренинг или на курсы повышения квалификации. А можно намеренно создать для него ситуацию, которая вынудит его развиваться, говорит Павел Безручко, гендиректор компании «Экопси консалтинг». Например, поручить управление проектом тому, кто никогда этого не делал. Или подготовить презентацию на английском тому, кто не очень хорошо им владеет. Это подстегнет человека осваивать новое через работу.
33-летнему Дмитрию Грибову, сотруднику ОКБ Сухого, у которого не хватало управленческого опыта, но были хорошие технические знания, поручили создать подразделение по разработке программного обеспечения нового гражданского самолета SukhoiSuperjet 100. В крупных международных компаниях руководители проектов обычно проходят обучение в бизнес-школах, но на «Сухом» решили, что лучшие навыки приобретаются на практике. «В России 20 лет не строили новых гражданских самолетов. И у нас была единственная возможность вытянуть проект — отобрать в ходе работы специалистов, способных быстро учиться на практике, на курсы и бизнес-школы времени просто не было», — говорит Виктор Поляков, директор Центра комплексирования ОАК.
Молодому сотруднику поставили задачу: сформировать команду из 60 человек, найти общий язык с основным партнером — французской компанией Thales — и другими европейскими партнерами, перестроить здания, где работали программисты. Вдобавок ПО должно было пройти международную сертификацию, иначе самолет не мог бы экспортироваться на международные рынки.
«Мне предстояло усовершенствовать английский, научиться глубоко понимать менталитет партнеров и устанавливать с ними доверительные, даже дружеские отношения», — рассказывает Грибов. Ситуация вынудила его освоить практически все навыки работы над проектом: вести переговоры, управлять бизнес-процессами, планировать, оценивать способность поставщика выполнить заказ в срок.
Методику обучения действием (Action Learning) — развитие менеджеров без отрыва от повседневных дел — впервые описал английский консультант Реджинальд Реванс в 1940-х гг. Он предложил использовать обучение действием на угольных шахтах, когда требовалось повысить уровень менеджмента в сжатые сроки, а возможности отвлекать работников для обучения на стороне не было. Однако людей не оставили без поддержки, руководители устраивали для них встречи в группах, где они обменивались опытом, рассказывали об ошибках, которые совершали. Опыт оказался успешным. Эффективность работы менеджеров выросла на 30%.
Особенно эффективно такое обучение, если оно сочетается с тренингами по теме, а руководитель поддерживает сотрудника, беседуя с ним и сообщая, что у него получается, а что нет, замечает Безручко.
Новичка Грибова руководители тоже не оставили один на один с проектом. Занимавший тогда должность генерального директора «Сухого» Михаил Погосян и замдиректора «Сухого» по авионике Виктор Поляков подключались в сложных ситуациях. «Французские коллеги очень помогали: они присылали опытных инженеров, которые становились наставниками для молодых инженеров в рабочих группах, — замечает Грибов. — Наши инженеры часто ездили в Бордо».
За несколько месяцев Грибов создал команду и Центр программирования в Москве. В день проводилось около 10 собеседований, на которые приходили в основном молодые выпускники технических вузов. Грибов вырос в компании «Сухой» до должности главного конструктора — начальника научно-технического центра. «У меня работают около 100 специалистов, средний возраст — меньше 30 лет. И мы стараемся обучать людей через практику, поручая ведение проектов», — говорит Грибов.
Как сделать сотрудников эффективными
Рабочие пишут кейсы
Обучение действием отлично подходит для поддержки любых изменений на производстве. Когда на «Сибуре» внедряли программу по улучшению культуры производства, то делали это руками самих рабочих и в три этапа, рассказывает Антон Капитонов, руководитель направления развития персонала корпоративного университета «Сибура». Внедрение новых рабочих привычек — это всегда выход из зоны комфорта, решение новых и сложных задач, говорит Капитонов. Поэтому для начала в «Сибуре» провели конференцию, куда были приглашены начальники цехов и смен, чтобы сформировать позитивное отношение к изменениям. Второй этап — трехмесячный практикум на рабочих местах: вместе с человеком на работу выходил инструктор, который помогал работнику понять, все ли он делает правильно: например, подсказывал, как проводить линейный обход участка, чтобы повысить качество контроля. На третьем этапе работники обменивались опытом в формате мастерских — обсуждали лучшие практики, анализировали ошибки, разбирали сложные ситуации, которые подготовили сами сотрудники.
Сотрудникам обязательно надо давать задачи на вырост, но эти задачи должны в первую очередь развивать сильные стороны сотрудников, считает Алексей Коровин, руководитель блока «Розничный бизнес» Альфа-банка: хороший выбор — поставить руководителя лучшего в городе отделения банка во главе всего бизнеса в городе. Или поручить лучшему начальнику смены колл-центра управлять строительством нового колл-центра в другом городе, чтобы потом он мог стать операционным директором этой площадки.
«Но странно, имея в подчинении сотрудника с хорошим знанием английского языка, поручать связанный с английским проект другому сотруднику, который языком не владеет, — считает Коровин. — Сотрудник получит стресс, а проект потерпит неудачу».
Обучение действием как метод развития подходит далеко не всем, а только сотрудникам, у которых есть предпринимательская жилка, убеждена Екатерина Шенец, гендиректор SapientNitro в России и СНГ. Она говорит, что этот метод она опробовала на себе, когда ей, обычному аккаунт-директору агентства «Родная речь», предложили создать с нуля и возглавить офис международного рекламного агентства Nitro в России. При этом на все про все дали три месяца. И у нее все получилось сделать в срок, считает Шенец.
Реванс тоже говорил, что обучение действием рассчитано на участие заинтересованных людей, которые готовы взять на себя ответственность и риск решения проблемы собственного развития, в этом и есть отличие обучения действием от традиционных методов.
Учесть два интереса
Самое трудное в применении этой методики — выбрать ситуацию для обучения действием, которая одновременно будет учитывать интересы бизнеса и станет развивающей для самого сотрудника, замечает Капитонов. Не всегда эти задачи совпадают. «Например, сотруднику нужно повысить уровень английского. Для этого он хочет поехать в страну — носитель языка. Но мы можем совместить его развитие и решение текущих задач бизнеса, сделав его ассистентом в команде переговорщиков с зарубежными контрагентами», — приводит пример он.
«Я никогда не буду поручать выполнение задачи на авось или на пробу, — говорит Михаил Гончаров, управляющий сетью быстрого питания “Теремок”. — Прежде всего я ставлю задачи, которые нужно решить компании. Если этого не делать, игра в обучение действием может дорого обойтись. Задачи должны быть поручены только тем, кто с ними может справиться. А если речь о том, чтобы тратить время на какие-то задачи для внутреннего развития, тогда сам человек и должен их найти».
Очевидно, что не стоит устраивать процесс обучения из сдачи годового отчета в налоговую инспекцию, защиты пятилетней стратегии в совете директоров или представления компании в суде, замечает Безручко. Если рисков нет вообще, то задача может оказаться неинтересной исполнителю. В ситуациях, когда риски средние и ошибки не убьют компанию (а под это определение попадают 90% всех задач), метод смело можно использовать, резюмирует консультант».
Советы начинающему HR: 5 способов улучшить работу персонала
Каждый руководитель мечтает, чтобы его подчиненные работали результативно. Для улучшения качества и эффективности работы применяется масса методов, начиная с мотивации, заканчивая индивидуальным подходом к сотруднику. Зачастую, чтобы повысить результативность, нет надобности искать иголку в стоге сена. Достаточно обращать внимание на несколько моментов. Юрий Смагин, создатель сервиса «Шопокоп», делится своими секретами улучшения работы персонала.
Улучшение условий труда
Важен и психологический комфорт. Отсутствие конфликтов и интриг позволяет сотрудникам сосредоточиться исключительно на работе, не отвлекаясь на распри и плохое настроение. Хорошо сплоченный коллектив – эмоционально устойчивый коллектив. Внимательно отслеживайте настроения внутри него, применяйте методики оценок настроения в отношении коллег и руководства. Проводите тренинги и корпоративы, направленные на объединение сотрудников, организуйте группы по интересам.
Мотивация
Устройте соревнования среди сотрудников. Это подстегнет их работоспособность.
Например, компания FreshBooks внедрила для сотрудников виртуальные бейджи, которые выдавались не только за решение важных задач, но и за такие заслуги как: ранний приход на работу («ранняя пташка), создание статьи для корпоративного блога («Хемингуэй»). В конце месяца подводились итоги, и победители получали призы.
Подтверждайте значимость. Если сотрудник потерял интерес к работе, выясните, в чем причина. Напомните, что поставленные перед ним задачи являются неотъемлемой частью общего результата. Покажите ему, насколько он важен для компании в целом.
Поощряйте развитие. Двигаться вперед – обыденное желание большинства из нас. Когда работа лишь помогает личностному росту, это благое дело и для компании, и для сотрудника. Создайте профессиональную библиотеку и позволяйте читать книги. Отпускайте сотрудников на профильные семинары, тренинги и конференции. Устраивайте мероприятия внутри компании, где сотрудники поделятся знаниями и опытом.
Повышение квалификации сотрудников
Например, в компании SPLAT с каждым годом проводят все больше тренингов, направленных не только на полезные для работы навыки, но и ориентированных на личностный рост сотрудников.
Работа над ошибками
Контроль за работой сотрудников
Проверку качества работы сотрудников можно проводить силами компании, но не всегда такие проверки являются объективными. В последние годы популярно оценивать работу персонала методом «тайный покупатель». Наемные люди приходят покупать товар или услугу по заранее подготовленному сценарию, после чего предоставляют отчет о качестве сервиса. Метод позволяет определить, насколько сотрудники компании соблюдают корпоративные стандарты обслуживания, чему необходимо обучать персонал, выявить слабые места в методике привлечения клиентов.
Тайные проверки заказывают в маркетинговых агентствах или самостоятельно нанимают тайных покупателей. Другая возможность – использовать веб-технологии поиска тайных покупателей. Полная автоматизация метода «тайный покупатель» позволяет сделать систему более простой и прозрачной. Вы можете напрямую связываться с исполнителями, выбирая их на основании рейтинга. Тем самым исключается посредник, что приводит к более оперативному взаимодействию.
Эффективные и результативные сотрудники
Все работодатели и HR-специалисты в один голос утверждают, что готовы достойно платить за такие качества, как эффективность и результативность. Что же скрывается за этими требованиями и как им соответствовать?
Разбираясь в терминологии
«Я работал в компаниях на разных должностях, и мне приходилось самому как проходить процесс собеседования в качестве кандидата, так и набирать людей, – рассказывает директор по развитию компании Goodman consulting Денис Родионов. – Часто за требованием эффективности и результативности стоит лишь определенный набор ожиданий конкретного HR-менеджера, но в целом это некий список профессиональных и личностных характеристик, важных для данной компании и для данной позиции».
В исходном виде эффективность – это отношение результата к затраченным усилиям. Здесь действует простая формула: чем дешевле и проще в плане использования ресурсов достигается результат – тем эффективнее работник; чем дольше и сложнее (с теми же ресурсами) – тем он неэффективнее. Результативность – это достижение цели при сохранении заданных ограничений и различных ресурсов, например временных.
«Это совершенно четкие математические вещи. В крупных корпорациях более важным считается политкорректное поведение и следование интересам различных влиятельных групп, чем эффективность, – продолжает Денис. – Как правило, результативные кандидаты бывают ершистыми с точки зрения корпоративных игр во власть, потому они не всегда удобны и угодны».
Директор по работе с клиентами в Корпорации кадровых агентств Business Connection Лия Беликова считает, что эффективность и результативность – это чистая стратегия и тактика. «Эффективность – это грамотное выполнение процессов, – объясняет она. – Условно говоря, человек правильно действует с точки зрения всех процессов, которые предусматривает его должность, то есть качественно проводит переговоры, заполняет документы, не делает грубых ошибок и т.п. – это все тактика. Результативность – это четкая стратегия, достижение запланированных чек-пойнтов».
Директор по персоналу компании «Новосибирский Хладокомбинат» Наталья Ларикова полагает, что эффективным сотрудником является прежде всего тот, кто формирует положительный результат с вероятностью успеха 99 %: «Таким можно и нужно становиться! Тогда вы будете всегда востребованы на рынке труда и дорого стоить».
«Короткие» мотивации
«Конкретный измеримый результат – это то, за что все работодатели готовы платить деньги, – соглашается директор по персоналу компании «Россита» Анастасия Курахтина. – HR-специалисты, как правило, используют SMART-технологию (аббревиатура пяти критериев качества цели – specific, measurable, assignable, realistic, time related), при которой предполагаемые результаты делаются более осязаемыми. Она позволяет правильно оценить эффективность сотрудника и предложить ему справедливую зарплату. Принципиально важно, чтобы это было понятно и самим людям. Почему я люблю производственные компании? Потому что там создается некий овеществленный продукт, который можно потрогать, увидеть в действии – и сразу ясно, что усилия были потрачены не зря: самолет летает, автомобиль ездит и т.д. Значит, люди заслужили вознаграждение.
В нашей компании существуют серьезные мотивационные программы, конкурсы лидеров продаж, а в качестве призов выступают оплаченные поездки за границу. Все обувные магазины нашей сети принимают участие в таких мероприятиях, однако есть один, в Тюмени, который хочет делать иначе. Недавно я ездила туда в командировку и поняла, что его путь развития не только интересен, но и оправдан. Каждый день руководство мотивирует сотрудников: например, дается цель продать 10 пар обуви и назначается приз. Другие мотивации более длительные, и не каждый человек способен работать на результат месяц или даже неделю, а вот «спринт» из одного дня и ощутимая, осязаемая цель (премия) действуют прекрасно. В данном случае используется технология измеримости, достижимости, завершенности».
По мнению психологов, больше всего запоминаются незавершенные ситуации, фразы, отношения. Возможность завершить, поставить точку позволяет двигаться дальше. «Такие короткие акции (выполнил план дня – > получил поощрение) хорошо работают, – говорит Анастасия. – Как следствие, многие компании стремятся разбить длительные процессы на короткие этапы, чтобы результат можно было оценить. При этом следует помнить, что есть люди, изначально ориентированные на процесс или результат. У первых не смысла спрашивать на собеседовании: «Сколько торговых точек вы открыли и в каких регионах?«. Вторые же будут в деталях повествовать: «Я ставил перед собой такие-то цели, брал ответственность за это и это, в итоге достиг следующих результатов«.
HR-специалисты любят приводить все действия к какому-то общему знаменателю. Раньше в России старались измерить результат работы юристов, бухгалтеров, секретарей, но никогда не вставал данный вопрос по отношению к коммерческим, производственным службам. Сейчас же многие организации выделают для этого КРI, используют SMART, конечные направления по целям для таких служб. Но на прибыль организации работают все, в том числе и вспомогательные службы: если SMART-задачи ставить только коммерческим, а остальные при этом будут «процессниками», можно и не увидеть конечного результата. Если не держать его постоянно в фокусе, не быть заинтересованными, то общий успех предприятия оказывается плачевным».
Роль руководителя
«Безусловно, и работодатели, и менеджеры по персоналу высоко ценят эффективных и результативных сотрудников. На 99% данные качества определяет успешность взаимодействия с руководителем, – уверен президент Корпорации кадровых агентств Business Connection Ильгиз Валинуров. – Довольно распространена ситуация, когда работник, эффективный в одной компании, переходит в другую и перестает таковым быть. Случается и наоборот: во взаимодействии с сильным руководителем слабый сотрудник может проявить себя на новом месте совершенно по-другому и добиться высоких результатов».
«Если человека разочаровала компания (допустим, не сдержала обещаний), и он больше не видит для себя перспектив, то ценные качества вполне можно растерять, – развивает тему коуч, бизнес-тренер Елена Кохненко. – Просто энтузиазм угасает, смысл работы размывается. Руководитель в этом случае не должен банально «бить палкой «. Согласно теории трудовой мотивации Герберта Кауфмана, система, основанная только на штрафах, критике и порицаниях бесполезна. Понятно, что не всегда нужно гладить по голове и хвалить, но бросаться в крайности не стоит. На моем пути встречалась такая компания, которая постоянно устраивала безумную, искусственно созданную гонку. Если кто-то не успевал работать в таком бешеном темпе – их на общих собраниях прилюдно ругали, а «провинившиеся» не знали, куда глаза деть. Они возвращались на свое рабочее место совершенно угнетенные, без малейшего желания что-то делать».
По словам Ильгиза, очень мало людей умеют сами себе ставить цели и достигать их. Большинство не имеют внутреннего стержня, им нужны внешние стимулы, мотивация, напоминания. «Если вы хотите стать результативным, находите больше времени для общения с теми, кто уже сейчас достигает большего, чем средние показатели, – советует эксперт. – Не зря же говорится, с кем поведешься – от того и наберешься. Взаимодействуйте не с неудачниками, которые постоянно жалуются на жизнь, а с успешными профессионалами. Находите время, чтобы руководитель уделял вам больше внимания, передавал свой опыт, навыки, делился информацией – тогда вы быстрее будете развиваться и расти. Если нет инициативы с его стороны – проявляйте ее сами: например, регулярно отчитывайтесь за определенный период работы, чтобы он видел ваши результаты и старания. Вместе стройте планы на будущее: если задачи поставлены с руководителем, то он берет на себя часть ответственности по их достижению».
Необходимо всегда уточнять у руководителя, какой результат он от вас ожидает, в чем именно он выражается. Далее следует продумать, как эффективнее его получить, какие действия следует предпринять для максимально положительного результата. Должна быть четкая синхронизация указаний начальника и ваших действий. Прежде чем приступать, обговорите все, даже самые незначительные моменты, иначе потом может выясниться, что от вас хотели совсем другого.
«Способ постановки задачи, конкретный срок ее исполнения – эти данные задает руководитель, – говорит руководитель крупной федеральной телекоммуникационной компании Марина Багаева. – От сотрудника же требуется понимание, в каком виде это должно быть представлено. Насколько внятно и понятно руководитель устанавливает правила игры, декларирует свои ожидания – настолько успешным и будет результат подчиненного. Чтобы быть результативным, у человека должна присутствовать, во-первых, ответственность в рамках его компетенции, а во-вторых, хорошие коммуникативные качества, так как любая задача подразумевает взаимодействие с коллективом».
Как стать эффективным?
«С одной стороны, всем нужны заинтересованные работники, выполняющие не только поставленные задачи, но много больше. Представить себя результативным – значит повысить свои шансы получить работу, – рассуждает Денис Родионов. – Это своего рода правильная продажа, в которой лучше, конечно, базироваться на правде, но по сути почти всегда – самопиар. Ради эксперимента я иногда ставил себе цель устроиться в ту или иную компанию: получалось прекрасно, потому что я знал, где, кому и как надо улыбаться, что именно говорить.
Эффективных сотрудников, на самом деле, необходимо не так много, как кажется. В среднем это 10-15% от штата; остальные обеспечивают ежедневную работу офиса. На мой взгляд, это нормально для большинства компаний».
По мнению Елены Кохненко, «повысить уровень эффективности поможет прозрачная, доступная система мотивации. Во многих компаниях руководители не озвучивают своих ожиданий, планов и целей. Когда человек видит, куда он движется, какие существуют этапы развития, когда есть понятная и профессиональная шкала профессионального и карьерного роста, вот тогда он и становится эффективнее. А если при этом еще и разделяет ценности и миссию компании – результативнее».
«Все зависит от мотивации, – поддерживает коллег Лия Беликова. – Из человека, который занимается нелюбимым делом, но в любимом коллективе, можно с учетом стимулирующих факторов и небольшого пересмотра функционала сделать очень эффективного сотрудника. Для этого есть различные инструменты: как очень резкие, включающие горизонтальные и вертикальные перемещения, так и нематериальные, на уровне изменения отношения к человеку. Сотрудник должен увидеть, что он нужен компании, что его ценят как профессионала. Но если у человека проблемная воля, то есть отсутствует осознание собственных целей, желаний, мотиваций, – задача усложняется. Встает вопрос: нужно ли ему вообще работать здесь? И таких сейчас достаточно много – это болезнь современного общества».
В то же время собственник и генеральный директор аптечной сети «ПИК НН» Герман Князев не верит, что человек может выработать искомые качества: «Это либо дано сразу, либо нет. Работодатель не в состоянии перевоспитать сотрудника, и тот не сможет вдруг стать обязательным, ответственным».
«На пути к эффективности и результативности поможет прежде всего знание основ тайм-менеджмента и распределение приоритетов, – высказывает свою точку зрения Наталья Ларикова. – Успешные сотрудники не боятся сложностей и препятствий. В крупных компаниях нужно уметь договариваться, решать любые поставленные задачи в заданные сроки, не опускать руки при неудачах. Воспитать и развить эти навыки можно, но только научившись ставить цели.
Быть результативным зачастую мешает расфокусированность – это когда человек пытается решить одновременно очень много задач. В итоге целый день он был действительно занят, чем-то занимался, но процесс так и не сдвинулся. А все потому, что нет распределения приоритетов – энергия, силы и время распыляются, а единого результата при этом нет. Искусство планирования и распределения усилий имеет первостепенное значение».
«Стать эффективным можно, но для этого важно понимать, в той ли ты компании, среде, профессии находишься, – комментирует Анастасия Курахтина. – Если человек все понимает, все знает, но боится подойти к покупателям, стесняется, значит, он изначально ошибся с выбором сферы деятельности. Если не хватает знаний, навыков, практики – необходимо проанализировать свои сильные и слабые стороны и сделать выводы. Быть может, взаимодействие с людьми в принципе ему не подходит, а вот спокойная офисная работа с документами по душе.
Если все устраивает и хочется расти дальше, следует искать, чего именно не хватает для большего успеха. Иными словами, когда для повышения продаж одежды есть все ресурсы – и целевая аудитория, и реклама, нужно разбираться, почему клиенты не покупают товары. Можно выбрать успешного коллегу-продавца, понаблюдать за ним, понять, из чего складывается его результат. Такой осознанный подход – прямой путь к результативности».
Взаимозависимость
«Мы сами – владельцы бизнесов – работаем только на результат, – говорит бизнес-тренер, консультант по управлению персоналом, собственник и генеральный директор фитнес-баров Елена Латенкова. – Соответственно, мы и ищем в команду тех, кто не просто отсиживает свое рабочее время и получает за это деньги. Чтобы изменить такую «потребительскую» психологию, нужно предлагать достойные условия труда и оплаты, привязывать заработную плату к выручке и другим финансовым показателям. В советские времена люди получали оклад за количество отработанных часов, но рыночная экономика диктует свои условия. Сейчас на рынке много малых (частных) предприятий, которые однозначно не владеют большими финансовыми ресурсами и более подвластны таким явлениям, как сезонность. Так что результаты и прибыль таких компаний зависят в первую очередь от ответственности и энтузиазма сотрудников».
«Для успеха бизнеса очень важна профессиональная подготовка кадров, которые работают в узких сферах. В моей нише, в аптечном ретейле, специалист должен знать не только весь спектр лекарственных препаратов, но и где они производятся, их аналоги, что можно предложить в той или иной ситуации (не секрет, что в России 60% населения идет за советами не в больницу, а в аптеку). Такие узконаправленные специалисты для поддержания своей эффективности должны постоянно повышать свой уровень знаний и профессионализма, но и работодатели должны обеспечить для этого условия. Некоторые из них вводят стандарты, критерии оценки качества работы: если сотрудник может, хочет и выполняет их, то он эффективен, а кто просто просиживает место – нет. Все просто и понятно. Важное условие – зарплаты должны соответствовать требованиям рынка, хотя если человеку что-либо не понравится, то его ничем не удержишь», – заключает Герман Князев.