какие отношения управления соответствуют эффективному лидерству

Руководство и лидерство – спектр представлений

Каким должен быть руководитель, каковы должны быть его лидерские качества – актуальные вопросы сегодняшнего дня. Очевидно, что старые подходы к руководству, менеджменту и лидерству плохо работают в современном мире поколения соцсетей. А по поводу новых существует множество теорий, каждая из которых утверждает, что именно она – уникальная, правильная и собрала сильные стороны и правильные знания в единую концепцию, а в остальных это представлено лишь фрагментарно.

И это не случайно: ведь в прошлом веке, когда актуальным было систематическое образование, создавались системные теории с полным описанием области, и авторы заботились об их совместимости, чтобы все их можно было положить в единую программу высшего образования менеджеров. А сейчас книги и теории создают для того, чтобы основать собственную школу тренингов, что при успехе становится гораздо более выгодным делом. А для этой цели очень важно отстроиться от конкурентов, и избежать параллелей между собственной теорией и другими. Если теория использует собственный, оригинальный понятийный аппарат, то сделать это гораздо легче, чем когда она пользуется общими понятиями и ее легко можно сопоставить с другими. Поэтому собирать комплексную картину надо самостоятельно.

Впрочем, наряду с отличиями из-за маркетинга, есть отличия, обусловленными принципиально подходами и концепциями к организации, тогда новые термины важны для того, чтобы избежать привычных коннотаций у тех, кто осваивает новый метод и пробует применить его на практике. Такова причина принципиально новой терминологии в Agile-сообществе. Как я писал в статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile», Scrum принципиально изменил управление командой, разделив роль менеджера на три части, и в период перехода очень важно, чтобы старые привычки не привели к неявному возврату привычных форм. Поэтому Agile-сообщество втягивает другие концепции менеджмента, переосмысливая их, и сейчас успешно освоило Lean, работу с потоком цепочками создания ценности, теорию ограничений Голдратта и управление по целям в варианте OKR.

Отметим, что, независимо от причины, отстроиться от предыдущих подходов правильно методологически: если вы ориентируете свои подходы на уже действующих руководителей и сотрудников компаний, то перед тем, как рассказывать им новые способы действовать, вы должны расчистить место, обесценить и объявить устаревшими и непригодными известные им способы. Иначе новый подход окажется очередной теорией, которая не работает – просто потому что его съест даже не корпоративная культура, а старые привычки.

Перед тем, как рассказать человеку новые схемы поведения необходимо освободить место в мозгу от старых схем, которые мы хотим заменить, иначе он сохранит привычный образ действий

В этой статье будет обзор различных теорий руководства и лидерства. Я надеюсь, что она поможет расширить вашу картину методов руководства и опираться не только на ваш собственный опыт, но и на совокупность различных теорий, понимая их совместимость и уместность и черпая по необходимости практики из разных источников.

Вы, наверное, заметили, что в тексте слова лидерство, управление и руководство употребляются вперемежку, а точного определения и различий не дается. И это – соответствует общей ситуации, когда разные школы употребляют эти слова по-разному, одни используют практически как синонимы, а другие находят принципиальную разницу и подчеркивают ее. На русском языке это еще усугубляется произволом переводчиков. Поэтому практически смысл этих слов зависит от представлений автора конкретного текста, его опыта и теорий, в которые он верит. И выступать за какую-то понятийную строгость – совершенно бесполезно.

Тем не менее, полезно понимать историческую эволюцию смыслов, которые вкладывались в управление или руководство организациями и предметом обучения руководителей. Начиналось все с постановки задач и контроля исполнения (executive control). При этом относилось к задачам, где руководитель знает способ исполнения, и потому должен до исполнения проверить, что подчиненный, в том числе – руководитель нижестоящего подразделения, выполнит ее правильным способом. Ну и потом контролировать, как идут дела, чтобы во-время вмешаться в нештатной ситуации. Сейчас об этом говорят значительно меньше, но эпоха MBA начиналась именно с этого, о чем говорит само название – Master of Business Administration. Он – администратор, а не менеджер.

Сейчас эта часть работы руководителя по-прежнему является важной и проблемной, далеко не все руководители это умеют делать. Но фокуса на обучении ей уже нет, потому что тут, по-видимому, был достигнут определенный предел. В том числе, связанный с изменением характера работы, когда руководитель перестал быть глубоким специалистом в той области, в которой работает исполнитель. И в 1960-е пришла эпоха управления, менеджмента (to manage), понимаемого более широко как управление относительно автономными подчиненными и подразделениями, а также организация достижения целей в условиях неопределенности и постоянных изменений окружения. Впрочем, тогда на неопределенности еще не было особого акцента, по сравнению с современностью мир был стабильным и никто еще не говорил о VUCA-мире. Но все равно, решение задач и достижение целей перестает быть гарантированным, а требует нестандартных решений и предпринимательства с принятием рисков.

Начавшись с руководителей менеджмент, особенно его предпринимательская часть, становится необходимым и для исполнителей в областях, связанных с взаимодействием компании с внешним миром, прежде всего в продажах. И разницу между подходом к продажам менеджера и обычного продавца-исполнителя многие из вас чувствовали уже в магазинах, а не только на работе. Продавец-исполнитель знает свой товар и поможет вам подобрать то, что вам нужно. А хороший менеджер по продажам еще и расскажет, почему вам нужны гораздо больше товаров, и успешно вам их продаст. Мне рассказывали о таких продавцах, которые умудрялись продать покупателю домашнего велотренажера в дополнение к нему полный комплект одежды профессионального гонщика, включая защитный шлем, необходимый для создания правильных ощущений, приближенной к настоящей езде на велосипеде.

Обучение менеджменту, естественно, начиналось с дополнительного образования для действующих руководителей, а потом – пришло в подготовку будущих руководителей. Естественно, студенты не могли освоить его в полном объеме, включающем решение сложных задач просто от недостатка опыта. Но они получали дипломы и приходили в компании и на предприятия и работали там. И при успешном продвижении вставал вопрос, что надо бы освоить в образовании те самые методы решения сложных задач, о которых они слышали на обучении, но благополучно забыли. Вопрос – как назвать такое обучение? Ведь обучать менеджменту уже невозможно, он уже его знает, и тому есть подтверждения. И в 1990-х родилось понятие корпоративного управления, corporate governance. Появились соответствующие книги, учебники и индустрия тренингов и обучения.

Параллельно развивалась лидерство как набор компетенций, позволяющих вдохновлять подчиненных на достижение целей. Начало было положено в 1960-е, когда Дуглас МакГрегор в своей теории об управлении разделил людей на два типа: X – исполнителей и Y – предпринимателей. Собственно, это было одним из оснований для менеджмента: execution control включал в себя организацию работы исполнителей, а методы менеджмента включили в себя предпринимателей. И тогда же отметили, что, если предпринимателям не просто предоставляют автономное движение, поддерживаемое бонусами и другими видами вознаграждения, а вдохновляют на достижение великих целей, то они действуют гораздо эффективнее. К исполнителям это тоже относится, но не столь необходимо – хорошо действуют ранее проработанные методы технологической организации работы и стремление их получать зарплату и не быть уволенными в условиях профицитного рынка труда. С ведущими менеджерами и уникальными специалистами это работает плохо. Так зародилась потребность в лидерстве и лидерских качествах руководителя, но, в целом, до 1990-х это, как и governance, оставалось составной частью менеджмента.

Характерным примером тут является теория ситуационного лидерства. Ее начали разрабатывать Paul Hersey and Ken Blanchard в конце 1960-х и развивали в 1970-х, но взлет практического интереса и использования этой теории пришелся только на 1990-е. Кстати, отмечу, что теория существует в двух вариантах, представленных на схеме.

Первый касается реализации мечты любого руководителя о том, что придет к нему необученный подчиненный, он некоторое время будет давать ему указания (directing), тот наберется опыта – и ему можно будет делегировать (delegating) часть работы, чтобы он выполнял ее автономно. Оказалось, что так не работает, нужны две промежуточные стадии работы с высоким уровнем поддержки – coaching, на которой руководитель учит решать сложные задачи, и supporting, на которой поддерживает автономную работу подчиненного при затруднениях.

А второй вариант относится к ситуации, когда руководитель приходит в готовую команду исполнителей, менеджеров подразделения или топов компании и ему надо решать задачу управления подчиненными. Три подхода – directing, coaching, delegating – сохраняются, но неожиданно появляется четвертый – controlling для ситуации, когда квалифицированные подчиненные умеют работать, но не слишком хотят усиленно работать. Впрочем, сейчас метод controlling признается не слишком перспективным с точки зрения эффективности, есть общее мнение, что таких подчиненных надо вдохновить или выгнать.

Отмечу, что варианты сильно похожи, и рассказывают только один из них. И картинки аналогичны, но принципиально отличаются названиями осей. Что вызывает немало путаницы в коммуникации, если люди узнали теорию из разных источников и не знают про два варианта. Впрочем, как я отмечал, подобные коллизии типичны, когда говорят о менеджменте и лидерстве.

Все это не означает, что до 1990-х про корпоративное управление или лидерство ничего не знали. Оно было, просто входило составной частью в менеджмент в виде сложных и продвинутых составляющих. А до этого – входило в постановку и исполнение задач, если понимать их широко – так, как понимали военные до эпохи радиосвязи, когда командиры подразделений, действуя автономно и без связи в условиях меняющейся обстановки, должны были принимать решения, обеспечивающие согласованные действия и победу в военной компании. А также вдохновлять, а иногда и лично вести за собой в бой.

Методы той эпохи можно найти в программах обучения германских офицеров 19 века, трудах Карла фон Клаузевица и других теоретиков. Причем это касалось не только командующих армиями и крупными подразделениями – небольшие подразделения тоже двигались и действовали автономно. Ну а в России была своя школа, начинающаяся с Суворовым, чьи методы управления военными подразделениями вполне могут применяться для решения современных задач управления компаниями, и Вячеслав Летуновский провел эту адаптацию практически в своей книге «Менеджмент по-Суворовски».

Вот чего не было раньше, так это представлений о том, что основой деятельности является команда или более крупный коллектив компании, что именно он производит основные ценности, а задача лидера – всего лишь помогать коллективу идти к целям компании, как убирая препятствия и решая проблемы, так и помогая в организации и сплочении. Это – примета нового времени.

Именно такой концепт лидерства-служения, servant leadership сейчас достаточно популярен. Правда, вики-статья о нем говорит, что он развивается с 1970-х. Однако, там указан единственный вдохновитель, Robert Greenleaf. И если смотреть историю концепта и биографию, то видно, что реальный взлет произошел на рубеже веков, уже после его смерти – образован институт, выходит переиздание трудов.

Все описанные выше теории лидерства объединяет одно: фокус на единственной личности лидера и описание того, что ему следует делать. Между тем, есть важный вопрос: способен ли один человек все это делать хорошо? Самое интересное, что на этот вопрос ответ известен и он – отрицательный. Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера.

Один человек не может делать все то, что нужно от хорошего руководителя или лидера

Наиболее известная теория, которая об этом говорит – стили руководства Ицхака Адизеса. Он выделяет четыре стиля.

И Адизес последовательно показывает две вещи. Во-первых, в разных ситуациях требуется проявление разных стилей руководства. Во-вторых, человеческие качества, который являются необходимыми для одного стиля не просто не нужны для другого, а будут ему мешать. Поэтому ни один человек не способен быть идеальным руководителем.

Другая теория, которая показывает невозможность идеального руководителя – командные роли Белбина. Что важно – она базируется на экспериментальных исследованиях, а не просто на дихотомиях требуемых качеств, которые Адизес положил в основу своей классификации. В ней выделены минимум две руководящих роли: Шейпер и Координатор, которые принципиально отличаются стилем руководства. Шейпер – классический лидер, который увлекает людей за собой. Координатор же сорганизует работу команды таким образом, чтобы каждый проявлял свои лучшие качества, выступая арбитром. Но при этом, у него есть способность, выслушав все мнения, принять окончательное решение.

Поскольку вопросы руководства являются важными, то Белбин тщательно исследовал стили руководителя и пришел к выводу, что нельзя уверенно говорить о том, что один лучше другого. Команды с шейпером-руководителем быстрее и увереннее шли к цели по выбранному им пути, однако в случае ошибки они столь же уверенно шли к поражению. Команды с руководителем-координатором реже ошибались при выборе пути, поскольку учитывались все мнения, однако, скорость движения была ниже из-за необходимости в согласовании действий.

По теории Белбина, у человека есть от одной до трех предпочтительных ролей. Однако, роли шейпера и координатора являются слабо совместимыми по той же причине, что и разные стили управления Адизеса: качества, которые придают силу одной роли и способствую успешному выполнению оказываются слабостями для другой. Отмечу, что помимо координатора и шейпера в списке командных ролей Белбина есть еще две роли, выполняющие характерные для руководителя обязанности: аналитик-стратег, выносящий суждения на основе тщательного анализа, и душа команды, обеспечивающий в ней хорошие взаимоотношения.

Если вас заинтересовала теория командных ролей Белбина, то лучше сего почитать его книги «Команды менеджеров. Секреты успеха и причины неудач» и «Типы ролей в командах менеджеров», а в качестве краткой вводной можно прочесть мою статью или посмотреть видео моего доклада на TeamLeadConf-2020.

Таким образом, можно уверенно говорить о том, что эффективное лидерство не должно быть единоличным. Оно распределяется между членами команды и переходит в зависимости от ситуации.

Это, в частности, подтверждает опыт IT. Как я уже писал в начале статьи, двадцать лет назад Scrum разделил единую роль руководителя на три части: Владелец продукта, ответственный за содержание результата, сама команда, отвечающая за создание этого результата и Скрам мастер, помогающий команде самоорганизоваться. И это разделение позволило на практике преодолеть жесткий дефицит руководителей групп, которые в традиционной структуре управления должны совмещать инженерные качества и софтскил руководителя. Подробнее я разбирал это в уже упоминавшейся статье «Scrum — пять изменения организации команды, принесшие успех Agile».

Если посмотреть на современное IT, то там выделяется роль тимлида, однако каждая компания конструирует структуру ответственности по-своему, распределяя ее между тимлидом, другими членами команды, product и project менеджерами, техлидом и HR, при этом не все роли являются обязательными, включая тимлида, ведь если используется скрам, то эта роль отсутствует.

Недавно Егор Толстой и Стас Цыганов организовали в IT-сообществе сбор полного MindMap управленческой ответственности команды, результаты опубликованы на GitHub и доступны. В статье – картинка, а по ссылке можно скачать себе полный mindmap и внести свой вклад в обсуждение. И хотя эта работа сделана на материале IT-отрасли, в ней много общезначимых пунктов и вы можете подумать о применении его в рамках своей отрасли, выполнив адаптацию сами или организовав аналогичное обсуждение в профессиональном сообществе. А потом – подумать о том, как ответственность разделяется в вашей компании: что находится внутри команды и как именно распределено, что передано руководителю следующего уровня, за что отвечает инфраструктура и техноструктура, увидеть упущенные или провисающие фокусы ответственности.

Лидерству посвящена смежная со Спиральной динамикой Теория интегрального лидерства, основанная на работах Кук-Гройтер и Торберта. Отметим, что подобно другим теориям она, сфокусирована на модели единоличного, а не распределенного лидерства, поэтому хороший разбор потребует сопоставления со Спиральной динамикой, описывающей корпоративные культуры. Это – отдельная задача. Возможно, этому будет посвящена одна из моих следующих статей.

Источник

Лидерство. Типы отношений лидерства

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства. Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются: видение ситуации в целом; способность к коммуникациям; доверие сотрудников; гибкость при принятии решений. Лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации.

42.Концепции лидерства. Теории лидерских качеств.

Теория лидерских качеств– наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства.

Р.Стогдилл пришел к выводу, что в основном 5 качеств характеризуют лидера: ум и интеллектуальные способности; господство или преобладание над другими; уверенность в себе; активность и энергичность; знание дела.

У.Беннис определил 4 группы лидерских качеств:

· Управление вниманием, или способность так представить сущность результата или исхода, цели или направления движения/действий, чтобы это было привлекательным для последователей;

· Управление значением, или способность так передать значение созданного образа, идеи или видения, чтобы они были поняты и приняты последователями;

· Управление доверием, или способность строить свою деятельность с таким постоянством и последовательностью, чтобы получить полное доверие подчиненных;

· Управление собой, или способность настолько хорошо знать и вовремя признавать свои сильные и слабые стороны, чтобы для усиления своих слабых сторон умело привлекать другие ресурсы, включая ресурсы других людей.

В зависимости от видов ресурсов М. Вебер выделил при типа лидерства: тра­диционное, харизматическое и рационально-легальное.

Традиционное лидерство опирается на механизм традиций, ритуалов, силу привычки. Привычка подчиняться основана на вере в святость традиции и передачи власти по наследству. Право же на господство лидер приобретает благодаря своему происхождению. Этот тип лидерства олицетворяет правление вождей, старейшин, монархов.

Рационально-легальное лидерство опирается на представление о разумности, законности порядка избрания лидера, передачи ему определенных властных полномочий. Его власть основыва­ется на своде правовых норм, признанных всем обществом. Компетенция каждого носителя власти четко очерчивается кон­ституцией и нормативно-правовыми актами.

Харизматическое лидерство основано на вере в богоиз­бранность или в исключительные качества конкретной лично­сти. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. При этом индивидуаль­ные качества лидера нередко играют второстепенную роль в фор­мировании его харизмы. Харизматическими лидерами были, на­пример, Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Фидель Кастро.

Источник

Лидерство в управлении. Стили управления

Лидерство – это процесс социальной организации и управления общением и деятельностью членов группы, осуществляемый субъектом (лидером), наделенным определенной властью.

Лидер – это личность, за которой все остальные члены группы признают право брать на себя наиболее ответственные решения, затрагивающие их интересы и определяющие направление и характер деятельности всей группы.

Типы лидерства:

I) Масштабность решаемых задач. Выделяют: Бытовое лидерство (семья, школа и т.д.), социальное лидерство (на производстве, профсоюзы и т.д.), политическое лидерство (государственные и общественные деятели).

II) Официальность занимаемой должности. По этому критерию выделяют формальных лидеров и неформальных.

Основные функции лидера:

1) Конструктивная (заключается в выражении интересов группы, коллектива, общества в конкретной программе). Лидер, как правило, выражает определенную программу.

2) Организационная. Заключается в реализации практических аспектов управленческой деятельности, осуществляемой лидером. Включает создание кадров и системы управления, сплочения сторонников, планирование процессов и действий.

3) координационная. Заключается в согласовании действия лидеров и всех сотрудников.

4) Интегративная. Сплочение единомышленников, всего коллектива и организации вокруг лидера и его программы.

Слабые стороны лидерства:

1) Проведение организационных изменений зависит от мнения только одного человека.

2) Достигнув цели, лидер стремится сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации.

3) Уход лидера резко снижает качество управления на определенное время.

Лидерство – это одно из проявлений власти.

Характерные черты эффективного лидера:

1) Доверие сотрудников.

2) Способность к эффективным коммуникациям.

3) Гибкость при принятии решений.

4) Умение видеть ситуацию в целом.

Суть различий лидера и руководителя:

1) Характер назначения руководителя является спланированным, в то время как, выдвижение лидера всегда происходят стихийно.

2) Руководитель назначается сверху, то есть его навязывают, а лидер всегда выдвигается снизу.

Основные типы лидеров:

1) Патриарх. Это лидер, которого выдвигают на основе любви и почитания.

2) Вожак. Его выдвигают и стремятся подражать.

3) Тиран. Его выдвигают, потому что его боятся и подчиняются.

4) Организатор. Его выдвигают, потому что он умеет объединять людей и его за это уважают.

5) Соблазнители. Его выдвигают, так как умеет играть на слабостях людей.

6) Герой. Его выдвигают за то, что может пожертвовать собой ради других.

7) Козел отпущения. Его выдвигают за то, что на него можно свалить все шишки.

Основные концепции лидерства:

I) Личностные теории лидерства. Суть этих теорий – лучшие из руководителей обладают набором общих для всех личных качеств, при этом, эффективный руководитель не становится таковым только благодаря набору личных вещей и качеств, а вырабатывает их себя в процессе своей деятельности.

II) Поведенческие теории. Эффективность деятельности лидера определяется не его личными качествами, а манерой его поведения по отношении к подчиненным, то есть стилем руководства, при этом признается, что не существует оптимального стиля руководства, так как на его эффективность будет оказывать влияние характер конкретных ситуаций.

III) Ситуационные. Суть: На стиль поведения и личные качества лидеров наибольшее воздействие оказывают внешние факторы.

IV) Современные теории лидерства.

1) Теория атрибутивного лидерства. Действия лидера, а также поведение его последователей обусловлено реакцией лидера на поведение его окружения.

2) Теория харизматического лидерства. Харизматичным считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на своих последователей. Он испытывает высокую потребность во власти, и имеет сильную потребность в деятельности, убежден в моральной правоте того, во что он верит. Потребность во власти мотивирует его в стремлении стать лидером. Классический пример – это Гитлер.

3) Концепция преобразующего лидерства. Предполагается наличие у лидера и его последователей определенного поведения, пригодного для решения проблемы в кризисные ситуации.

4) Концепция основ эффективного лидерства. Каждый лидер должен быть ориентирован на определенный уровень управления и должен соответствовать этому уровню.

Основные подходы к управлению персоналом:

1) Технократический (3 основных периода этого подхода:

1) Раннетехнократический. Человек есть придаток машины, поэтому надо совершенствовать технику и не обращать внимания на персонал – жестокая эксплуатация физических и духовных способностей человека. Жесткое управление.

2) Классический. Человек равен по своему значению машине, поэтому нужно принимать меры для поддержания его в рабочем состоянии – стиль управления игнорирует личность, особое внимание уделяется рационализации трудовых операций, выполняемых человеком, с учетом его способностей и особенностей организма.

3) Человек имеет большее значение, чем машина, но его индивидуальные особенности и интересы не учитываются – стиль обращен на человека, но не на конкретные личности.

2) Гуманистический (ориентирован на уникальность, неповторимость каждой личности). Стиль управления ориентирован на создание возможностей для сотрудников. Трудиться с максимальной отдачей, получать удовлетворение от работы, от отношений в коллективе, а главное, развивать и совершенствовать самого себя.

Стиль управления – это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителем в свое практической деятельности.

Основные компоненты стилей управления:

1) Закономерность управления.

2) Специфика сферы конкретной деятельности руководителя и единые требования, предъявляемые ему.

3) Социально-психологические черты исполнителей (возраст пол, квалификация, потребности и т.д.

4) Уровни иерархии управления.

5) Способы и приемы управления, используемые вышестоящим руководителем.

Основные факторы, характеризующие стили управления:

1) Требования, предъявляемые к руководителю (компетентность, деловитость, ответственность, личные качества).

2) Специфика системы управления (цели, задачи, технологии управления и т.д.).

3) Окружающая производственная среда, то есть технологический уровень производства, форма обеспечения труда.

4) Особенности руководимого коллектива (уровень подготовленности, характер сложившихся отношений и т.д.).

Стиль подчинения (способ обращения руководителя с вышестоящим руководителем или стиль работы руководителя) – это совокупность применяемых руководителем приемов и методов личной работы:

Классификация стилей управления:

I) Традиционный подход. Включает в себя все одномерные стили управления. Это теория X и теория Y Магредера, модель стилей управления Левина, модель стилей управления Лайкерта.

Теория Х: Описывает тип руководителя, который удовлетворяет элементарным потребностям подчиненных и использует авторитарный стиль управления, так как относятся к своим подчиненным недоверчиво.

Теория У: Описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются как партнерские и для которой приемлем демократический стиль управления.

Модель стилей управления Левина: В основе лежит положение о том, что главную роль, при классификации стилей управления, играет свойство личности и особенности характера управления.

Левин описал 3 основные стили управления:

1) Авторитарный. Такой стиль деятельности, в основе которого лежит абсолютизация принципов единоначалия и отрицания коллективных методов принятия решений.

2) Демократический стиль управления. То есть такой стиль деятельности руководителя, который основан на доверии подчиненным, привлечении их к участию в процессе выработки, принятия и реализации управленческих решений, создании и поддержании здорового, морально-психологического климата организации. Предоставление подчиненным возможность максимально использовать свой потенциал.

3) Либеральный стиль. Стиль деятельности руководителя, который основан на невмешательстве в работу подчиненных и сводится только к выдаче советов по их просьбе. Для такого стиля характерен максимум внимания к человеку и минимум внимания к работе.

Модель Лайкерта: В основе лежит ориентация руководителя либо на работу, либо на человека.

Исходя из этого, Лейкарт выделил 2 основных типа руководителя:

1) Руководитель, сосредоточенный на работе.

2) Руководитель сосредоточен на человеке.

Исходя из этого, он выделил 4 базовых стиля управления:

1) Эксплуататорско-авторитарный. Руководитель жесткий единоначальник. Все решения принимаются и единолично.

2) Благосклонно-авторитарный. Руководитель разрешает подчиненным ограничено участвовать в принятии решений. При этом его отношения с подчиненными носят авторитарный характер.

3) Консультативно-демократический. Важные решения руководитель принимает сам, но некоторые решения принимают и подчиненные.

4) Основанный на участии. Характеризуется тем, что руководители используют групповые методы принятия решений, активно привлекают работников к разработке и выполнению решений, полностью доверяют подчиненным и взаимоотношения между подчиненными и руководителя носят дружеский, доверительный характер.

Двумерный стиль управления: Управленческая решетка включает в себя 2 основных подхода.

1) Руководитель ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического состояния, налаживание дружеских отношений с подчиненными.

2) Руководитель ориентируется на создание соответствующих организационных и технических условий, при которых сотрудник может полностью раскрыть свои способности.

Многомерные стили управления:

1) Модель Танненбаума-Шмидта. Выбор стили управления, согласно этой модели, зависит от решения руководителем 3 групп вопросов:

1) Личного характера (Собственные взгляды на проблему, наклонности руководителя, уровень доверия с стороны подчиненных, степень решительности при принятии решений.

2) Вопросы, касающиеся подчиненных: склонность подчиненных к независимости, их интересы, уровень знаний, ответственность, стремление быть вовлеченными в процесс принятия решений и т. д.

3) Вопросы, касающиеся особенностей конкретной ситуации: причина возникновения проблемы, время, отведенное на принятие решения, история развития организации, её тип и т. д.

2) Модель эффективности руководства. Автор Фидлер.

Суть этой модели в том, что эффективность стили управления зависит от 3 факторов:

1) Отношение руководителя и подчиненных (при тесных взаимоотношениях руководитель может рассчитывать на поддержку и понимание, при отсутствии таковых, возможность получения положительного результата, снижается).

2) Структура производственных заданий (степень рутинности или не рутинности работы, то есть не рутинные задания требуют слаженности, инициативы (энтузиазма), дополнительных затрат времени).

Суть этой модели: преуспевающий руководитель обязан выполнять 3 вида задач:

1) Объяснить подчиненным, как наилучшим образом достичь поставленных целей.

2) Разработать методы их достижения.

3) Внедрить эти методы.

Данная модель включает 4 стиля управления:

1) Стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, ориентированный на достижение, стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений.

Выбор того или иного стиля зависит от следующих факторов:

1) Ситуация, в которой оказалась организация.

2) Предпочтения и личные качества исполнителей.

3) Степень уверенности подчиненных в своих силах.

4) Возможность воздействовать на ситуацию.

4) Модель жизненного цикла – Херсий и Бланшар.

Суть – применение стилей и выбор стиля зависит от:

1) Степени зрелости подчиненных.

2) Их способности отвечать за свое поведение.

3) Образования и опыта решения конкретных задач.

4) Желание достичь поставленных целей.

В рамках этой модели сформулированы 4 основных стиля управления:

1) Давать указания (сотрудники не способны и не желают отвечать за результаты своей работы, поэтому руководитель ориентируется на решение организационно-технических проблем, а не на налаживание человеческих отношений).

2) Стиль продажи. Сотрудники обладают средним уровнем зрелости, способные нести ответственность, но не могут делать этого в силу определенных причин, поэтому руководитель должен одновременно давать им указания и поддерживать в них стремление творчески и самостоятельно работать.

3) Стиль участия. Сотрудники могут, но не хотят отвечать за решения поставленных задач, несмотря на то, что уровень их подготовки позволяет это и хорошие условия для выполнения своих обязанностей, поэтому руководитель должен повысить в них чувство причастности к делам организации, предоставить возможность проявить себя, а при необходимости оказать помощь.

4) Стиль делегирования. Подчиненные могут и хотят нести ответственность, работать самостоятельно без помощи и указания руководителя.

5) Модель принятия решения руководителем – Врум и Йеттон. Суть – выбор стилей управления руководителем зависит от ситуации, особенностей коллектива, и характеристики проблемы.

Выделяют 5 основных стилей управления в рамках этой модели:

1) Руководитель сам принимает решения на основе имеющейся информации. Назвали – Стиль А.

2) Руководитель сообщает подчиненным суть проблемы, выслушивает их мнения и принимает решение. Назвали – Стиль Б.

3) Руководитель излагает проблему подчиненным, обобщает высказанные ими мнения и с учетом их принимает собственное решение. Стиль В.

4) Руководитель совместно с подчиненным обсуждает проблему и, в результате, вырабатывает собственное мнение. Стиль Г.

5) Руководитель постоянно работать совместно с группой, которая или вырабатывает коллективное решение, или принимает лучшее решение, независимо от того, кто его автор.

Критерии выбора стили руководства в этой модели:

1) Наличие достаточной информации и опыта у подчиненных.

2) Уровень требований, предъявляемых к решению проблемы.

3) Четкость и структурированность проблемы.

4) Степень причастности сотрудников к делам организации и необходимость согласования с ними решения.

5) Заинтересованность исполнителей в достижении целей.

6) Степень уверенности в том, что единоличное решение руководителя, получит поддержку исполнителей.

7) Степень вероятности возникновения конфликтов между подчиненными в результате принятия решений.

Основные черты Американского стиля управления:

Основные признаки:

1) Целеустремленность, умение доводить до конца начатое дело.

2) Стремление к выгоде и получение максимально возможной выгоде.

3) Умение оценивать и считать.

4) Единство слова и дела.

5) Краткость и ясность выражения мысли.

2) Умение организовать.

Признаки:

1) Знание каждым сотрудником что, когда и как делать.

2) Увязка целей и задач деятельности с необходимыми видами и объемами ресурсов.

3) Отсутствие условий двойной занятости, то есть он работает только за себя, а не за недостатки в работе организации.

4) Поведение участников системы четко организовано.

3) Обеспечение компетентности персонала (четко отлаженная система подготовки и повышения квалификации персонала, включающая в себя школы управления, факультеты и отделения высших учебных заведений, профессиональные общества и консультативные фирмы.

4) Развитость индустрии, совершенствование управления, главное место в которой занимают консультативные фирмы.

Источник