кейсы по управленческому учету с решениями и пояснениями
Кейс «Постановка методики учёта хозяйственных операций»
Шаг 1. Структурируем информацию
Шаг 2. Составляем таблицу проводок по направлениям деятельности
Шаг 3. Разрабатываем сценарий тестирования
Представьте, что Вы находитесь в учебном классе и перед Вами сидят 25 слушателей. Они ждут от Вас конкретного задания. А если они из одной компании, то задания с учетом специфики данной компании. Примеры должны быть из их текущей практики.
Если для выполнения задания, требуется дополнительная информация, выносим ее в отдельную таблицу.
Шаг 4. Разрабатываем подробный порядок действий
Вы по прежнему находитесь в учебном классе. Ваши слушатели хотят получить от Вас ответ на вопрос «КАК?» выполнять задание из предыдущего шага.
Шаг 5. Формируем сводный лист по виду деятельности
все должно быть на листе формата А4
Собираем все схемы в едином документе и ЛИЧНО, в бумажном виде (красивом) передаём клиенту. Вы должны тут-же получить обратную реакцию. За три итерации, Вы можете в удобном виде согласовать все вопросы по проводкам и привязке к объектам 1С.
В прилагаемом файле представлены типовые схемы. Специфические схемы ведения бухгалтерского учета конкретного предприятия разрабатываются аналогично.
В отдельном документе сделайте скриншоты по пошаговому выполнению каждого задания, с необходимыми пояснениями.
Присоединяйтесь к группе «Записки внедренца 1С» тут
В прилагаемом файле присутствуют следующие типовые схемы:
Кейсы по управлению персоналом
[Примеры, как решать]
Чтобы устроится на руководящую должность, профильного высшего образования и опыта работы сегодня уже мало. Работодателям нужны соискатели, обладающие определенными личными качествами, которые соответствуют ценностям организации.
Определить уровень развития этих качеств, а также оценить профессиональные навыки кандидата помогают кейсы по управлению персоналом.
Что это такое: кейсы по управлению персоналом
Кейсы (case) — смоделированные или абстрактные рабочие ситуации, которые требуется проанализировать и предложить решения обозначенной проблемы. Управленческие или ситуационные тест-кейсы — часть ассессмент-центра, который используется в международных компаниях для оценки и отбора сотрудников на управленческие позиции.
Пример кейса по управлению подчиненными
Ситуационные задачи оценивают не то, что умеет соискатель, а как он это делает, то есть то, как он пользуется своими способностями и навыками на практике.
Опыт работы уже давно не главный фактор при трудоустройстве. Гораздо важнее те качества, которых в резюме не найти: управленческий стиль, коммуникационные способности, навыки решения проблем, скорость принятия решений. Эти способности определяют потенциал кандидата и эффективность его работы в новой должности.
Формат кейс-тестов
Ситуационные кейсы бывают очными или дистанционными. Очные тесты проводятся непосредственно на собеседовании в устном или письменном виде. В устных задачах нет готового варианта ответа. Соискатель должен самостоятельно предложить решение управленческой проблемы.
Дистанционные управленческие задания используются в онлайн формате. HR присылает соискателю ссылку на онлайн сборник кейсов по управлению персоналом и по результатам тестирования принимает решение о приглашении на очное собеседование. Оценка проводится в автоматическом режиме, без участия HR. Такой формат удобен для работодателя, поскольку сокращает затраты на каждого кандидата.
Ситуационные задачи – это дополнительные «баллы» для соискателя. Хорошие результаты оценочных испытаний подчеркивают ценность сотрудника. Такой человек получит преимущество при трудоустройстве, даже если у других кандидатов больше практического опыта в отрасли.
Дистанционное тестирование позволяет:
Какие качества оценивают
Для оценки результатов рекрутеры составляют подробный профиль кандидата с оцениваемыми навыками, которые подбираются для конкретной должности. Например, для менеджера по продажам определяют следующие компетенции:
| Компетенции | Индикаторы |
|---|---|
| Клиентский сервис | Что нужно клиенту и как удовлетворить его потребности, умение давать обратную связь. |
| Нацеленность на результат | Четкое представление о результате, настойчивость, умение аргументировать |
| Коммуникативность | Навыки завязывания и поддержания конструктивного диалога с клиентами, заказчиками. |
| Убедительность | Умение действовать в соответствии со стратегией, достигать взаимопонимания, добиваться внимания и доверия собеседника. |
| Инициативность | Способность принимать самостоятельные решения, выполнять больше, чем требуется. |
Как выглядят ситуационные тест-кейсы
Дистанционные бизнес-кейсы по управлению персоналом представлены в трех форматах:
Управление персоналом: кейс задачи
Один из основных способов решения кейсов по управлению персоналом — тренировочные упражнения с ответами, где кандидат не только видит правильный ответ, но и понимает, какие качества показывает каждый из приведенных вариантов.
Пример кейса управления персоналом «Подслушано»
Ситуация:
Вы – руководитель отдела, и случайно услышали, как подчиненные смеялись над заказчиком, который пожаловался на одного из них.
Правильный ответ: совместное утверждение реакций на жалобы: она предполагает действенную коммуникацию без вторжения в личное пространство сотрудников.
Пример кейса «Слухи об увольнении»
Ситуация:
Проработав в компании три года, вы решили перейти в другую фирму, чтобы двигаться вверх по карьерной лестнице. Слухи о переговорах с новым работодателем уже распространились на вашем рабочем месте.
Правильный ответ: Сообщить руководителю. Он демонстрирует добросовестность соискателя, умение выстраивать и поддерживать отношения, способность работать под руководством.
Сложности при прохождении
Ассессмент — сложная и длительная процедура, причем как для соискателя, так и для работодателя. И ситуационные тесты под силу далеко не каждому кандидату. Зачастую те действия, которые человек предпринимал на прошлой работе для решения проблем, даже если и решали ее, неэтичны и неэффективны с точки зрения компании, куда он устраивается. Перед тем как идти на собеседование, важно понимать, какой стиль управления принят в конкретной компании.
Кроме того, есть еще ряд сложностей, из-за которых кандидаты не справляются с подобными испытаниями:
Советы для подготовки
Каждый, кому предстоят ситуационные тесты, должен понимать, что за один день подготовиться к ним невозможно. Полноценная подготовка – это комплексный подход, включающий:
Кейсы по управлению или ситуационные тесты, в том или ином виде, встречаются при трудоустройстве почти на любые управленческие позиции, особенно в продажах или маркетинге.
Вывод
Не нужно считать ассессмент препятствием на пути к получению должности. Лучше рассматривать этот этап как дополнительный способ проявить себя и показать свои навыки. Результаты ситуационного тестирования показывают профессиональную квалификацию кандидата, поэтому их рекомендуется использовать в качестве дополнения к резюме. А получить высокие оценки и справиться со стрессом помогут тренировочные кейсы по управлению персоналом и расширенные руководства по ассессменту.
Как решать управленческие ошибки в бизнесе: кейсы, которые сработали
Бизнес-теории плохи тем, что так и остаются теориями. В реальности руководители и собственники сталкиваются с проблемами, о которых не пишут в книгах и не рассказывают на семинарах. Впитывайте реальный опыт – перед вами три истории, герои которых допускали ошибки и находили решения. Все, как в жизни.
Рассказывает Цыганков Виталий, генеральный директор спортивной компании Forward – производителя спортивной одежды и официальной экипировки сборных команд России.
Наша компания выбрала для себя смешанную систему развития – открытие магазинов собственной розничной сети с параллельным развитием по системе франчайзинга.
Что говорит теория
При развитии по системе франчайзинга очень важен момент создания «иллюзии единой сети».
У розничного покупателя не должно складываться ощущения, что магазин в Новосибирске и магазин в Красноярске принадлежат, по сути, разным компаниям.
Ранее у нас не было четких требований к внешнему и внутреннему виду магазинов за исключением фирменной вывески, макет которой мы предоставляли.
Планирование и реализацию рекламных кампаний на местах мы оставляли на откуп партнерам, не вмешиваясь в их деятельность.
Формально мы относились к партнерам-франчайзи как к оптовым покупателям. Такой подход привел к тому, что партнеры вели бизнес по-разному: магазины были не похожи друг на друга по стилю, не всегда соблюдались фирменные стандарты, основы мерчандайзинга.
Понятно, что такое разнообразие не способствовало узнаваемости бренда, его развитию. Продажи были, но они росли очень медленно. Темп открытия новых магазинов замедлился.
Так мы встали перед важным вопросом: что делать дальше?
После всестороннего анализа мы с коллегами пришли к решению кардинально сменить систему работы с партнерами-франчайзи. Сейчас:
Смещение фокуса взаимодействия привело к тому, что все рекламные региональные кампании проходят в единой стилистике.
Большинство магазинов оформлены в едином стиле – растет узнаваемость сети. Проводимые кампании, связанные со спортом, повышают лояльность к бренду на региональном уровне.
Изменение подхода привело к тому, что даже в условиях кризиса компании удалось открыть несколько новых магазинов – в Тольятти, Екатеринбурге, Тобольске. Действующие партнеры продолжают работать, в ближайшей перспективе планируется еще несколько открытий.
Своим опытом построения команды делится Ирина Никулина, генеральный директор компании «Буарон» в России.
Для европейского бизнеса, с которым связана большая часть моей карьеры, «слабым местом» при утверждении команд считается излишний формализм, зачастую основанный исключительно на информации из резюме.
Что говорит теория
Долгое время при подборе персонала в фармкомпании пристальное внимание уделялось только профессиональным навыкам. Прием шел по формальному признаку и наличию портфолио.
Спустя 20 лет работы в крупных фармкомпаниях я считаю, что самыми «чувствительными» для бизнеса были и остаются ошибки, связанные с подбором менеджмента только на основе hard skills.
Внушительное портфолио в отрасли и солидное образование кандидата несколько раз играло со мной и нашими HR «злую шутку».
Несовместимость в плане soft skills, особенно в плане личного общения и в отношении ценностей компании неоднократно приводило к разрушению команд. Как итог, бизнес проседал на несколько месяцев.
Сегодня я вижу, что сотрудники, разделяющие цели и принципы компании, показывают более высокие результаты, чем все остальные.
При найме персонала важно учитывать и «весовую категорию» бизнеса. Случается, что сотрудники из крупных структур, которые привыкли к решению узкоспециализированных задач, при переходе в новую компанию испытывают трудности.
Несмотря на богатый опыт и обширный послужной список, такие сотрудники не справляются с поставленными задачами. У них теряется навык работы делать что-то «своими руками», вникать в больший круг задач и вопросов.
Случались ли подобные ситуации в моей практике? Да, было несколько серьезных разочарований: менеджеры с солидными навыками оказывались плохими «игроками в поле».
При найме HR просматривает тысячи резюме, а собеседования с кандидатами проходят вместе с командой. Каждый участник может задать свои вопросы соискателю, чтобы выяснить его интересы и жизненные ценности. На основании очного интервью и мнений команды и принимается окончательное решение о приеме нового сотрудника.
Дмитрия Красичков, предприниматель, рассказывает об ошибках в выборе бизнес-партнеров.
С точки зрения эффективности бизнеса, в начале карьеры я допускал достаточно серьезные ошибки. Выбор партнеров был не продуман и в какой-то степени даже наивен.
Что говорит теория
Доля в бизнесе – ценный ресурс и тратить его нужно с умом. В первую очередь партнер должен компенсировать недостатки, а не дублировать сильные стороны другого. Это особенно актуально для начинающих компаний с небольшим бюджетом. В таком случае нет возможности нанять профессионалов с недостающими основателям компетенциями, нужен другой подход.
Мне всегда везло с партнерами с точки зрения человеческих качеств. Даже с теми, с кем мы в итоге расставались, остаемся в хороших отношениях. Считаю, к выбору партнеров необходимо подходить более обдуманно и рационально.
Работать с людьми, которые не похожи на вас, обычно сложнее. У них отличный от вашего профессиональный опыт и мировоззрение, во многих случаях они будут не согласны с принятыми решениями.
Придется прислушиваться к их мнению и договариваться. Но это жертва, на которую стоит пойти, если для вас успешность бизнеса важнее тотального контроля.
Бизнес-партнер – это не приятель, а специалист, который может дать компании что-то уникальное. Такие компетенции и практический опыт вы не купите на рынке труда за адекватные деньги. Особенно на этапе запуска проекта.
Воспринимайте партнера как равного себе, чья квалификация необходима для принятия эффективных решений. Принимайте их на основе анализа, а не личных предпочтений – личное пока лучше оставить за скобками.
Открытые конфликты вообще не решение проблемы. Напомню, даже расставаться необходимо без скандалов. Расхождение интересов на определенном этапе нормально, стоит прописать вариант «цивилизованного развода» еще во время переговоров, при подготовке к запуску.
В конечном итоге, синергетический эффект от совместной деятельности сделает компанию финансово более успешной, и иногда лучше поступиться амбициями на пользу общего дела.
Тогда меньший кусок большого общего пирога становится привлекательнее большей доли в маленьком.
Чему вас научили ошибки в бизнесе? К каким результатам они привели в итоге?
Кейсы для оценки руководителей
В данном материале представлены некоторые успешные кейсы по менеджменту и задания для оценки руководителей (кейсы на управленческие навыки). В том числе задания для оценки руководителей отделов продаж.
1. В вашем отделе есть сотрудник, который прошел все этапы карьерного развития. В настоящий момент никто лучше, чем он, не знает специфики деятельности подразделения. Однако вы понимаете, что через некоторое время ему станет скучно работать здесь. Что вы ему предложите?
3. После обучения, которое вы провели, стало ясно, что один из подчиненных не смог применить на практике материал курса. Найдите способ сказать ему об этом.
Ответ на первых 4 кейса:
Подобные кейсы позволяют руководителям подробно рассмотреть часто встречающиеся в управленческой практике сложные ситуации:
• связанные с формированием мотивации или управлением карьерой сотрудника (ситуация 1);
• касающиеся решения вопросов удержания специалиста в компании на длительный срок (т. е. работа с контрпредложениями) или на период поиска замены (ситуация 2);
• заключающиеся в поиске способа передачи информации и выбора канала восприятия данных (ситуация 3);
• требующие четкого выделения проблемы и предоставления руководителем обратной связи подчиненным (ситуация 4).
5. Внешний вид.
Секретарь приходит на работу в чересчур короткой юбке и с ярким макияжем. Вы понимаете, что внешний вид подчиненного не соответствует дресс-коду компании. Ваши действия?
Ответ: Желаемые варианты ответов: “Сделаю устное замечание”, “Попрошу перечитать требования к дресс-коду в компании”. После ответа на первый вопрос можно задать следующий: “Что вы будете делать, если подчиненный не отреагирует на ваше замечание?”. Желаемые варианты ответа: “Сделаю повторное замечание”, “Применю дисциплинарное взыскание”. А вот ответ “Пожалуюсь вышестоящему руководству” должен насторожить, он может свидетельствовать об отсутствии управленческих и коммуникативных навыков».
6. Делегирование полномочий.
Предлагаем вам рассмотреть пример кейса, с помощью которого вы оцените умение руководителя делегировать полномочия, навык организации работы и способность рационально использовать рабочее время.
Фабула. Руководитель конструкторского отдела ушла в декрет. На ее место назначили Викторию Д. В ее обязанности, помимо прочих, входила проверка отчетов и расчетов сотрудников отдела. Кроме этого, она каждый месяц должна была подавать ведомость на выплату премий. По характеру Виктория была очень ответственная и скрупулезная. Она тщательно проверяла все отчеты и расчеты сотрудников до точки. И даже зная, что некоторые из них не совершают ошибок, все равно детально изучала все данные. Это отнимало много времени, она не успевала выполнять другие обязанности и часто оставалась допоздна. Ведущий специалист предложил ей отдать часть отчетов на проверку ему, а расчеты и чертежи главному инженеру. Но Виктория не согласилась. В итоге несколько раз подряд она не составила ведомость и сотрудники не получили премию, что ухудшило атмосферу в коллективе.
Задание. Нужны ли такие скрупулезные проверки работы сотрудников? Как правильно организовать Виктории работу в отделе?
Варианты ответов
Интерпретация
Считает, что проверять работу подчиненных надо тщательно и доверять такое никому нельзя, так как начальник несет ответственность за результаты работы отдела. И чтобы Виктория успевала все делать, сотрудникам нужно не допускать ошибок и раньше сдавать отчеты и расчеты
Такой ответ показывает, что, с одной стороны, человек верно определяет необходимость проверять работу подчиненных, а с другой – не умеет доверять коллегам и делегировать полномочия, считает, что только он может лучше всех выполнить задание. Также он не берет в расчет то, что если сократить время подготовки отчетов, сотрудники будут торопиться и начнут делать ошибки, что лишь увеличит время проверки. Таким образом, человек ориентирован на процесс, а не на результат
Предлагает снять с должности Викторию, если она не справляется со своими обязанностями. Это нормально, ведь она подводит целый коллектив, из-за нее люди не получают премии
Ответ показывает, что человек не анализирует ситуацию и сразу предлагает кардинальные меры, хотя решение требует логичных и последовательных действий. Да и в ситуации показано, что у Виктории проблемы только в организации своего рабочего времени, а это не основание для увольнения
Считает, что работу подчиненных так или иначе нужно проверять, но не надо впадать в крайности. Предлагает Виктории все-таки научиться доверять сотрудникам и делегировать свои полномочия, тем более что подчиненные ей готовы помочь
Такой ответ показывает, что человек адекватно оценивает необходимость проверять работу подчиненных. Склонен делегировать полномочия, чтобы оптимизировать рабочий процесс и доверят своим подчиненным
7. Взаимодействие в коллективе.
Пример кейса, который поможет вам оценить навык взаимодействия в коллективе и бесконфликтной коммуникации, а также умение обсудить возникшую проблему.
Кейс «Надоедливый новичок»
Фабула. В отдел персонала пришла новая сотрудница Ирина М. Руководитель отдела познакомила ее с коллегами, провела экскурсию по офису, показала, где можно взять образцы документов, поставила задачи на неделю. Через какое-то время девушка обратилась за помощью к сотруднице отдела Юлии Д., которая подробно объяснила ей все нюансы. Через несколько часов Ирина опять спросила про то, о чем Юлия уже ей подробно рассказывала. Но, несмотря на это, Юлия спокойно повторила все сказанное, еще раз объяснила, где взять нужные документы. Через несколько дней просьбы пояснить что-либо повторились, а потом дошло до того, что Ирина стала дергать Юлию по любому самому незначительному вопросу. Однажды Юлия не выдержала и нагрубила новой сотруднице, а Ирина пожаловалась на нее руководителю, что та не помогает ей адаптироваться.
Задание. Как должен поступить в такой ситуации руководитель? Что нужно было сделать Юлии, когда Ирина стала доставать ее постоянными вопросами?
Интерпретация ответов на кейс «Надоедливый новичок»
Варианты ответов
Интерпретация
Обвиняет Юлию в грубости и отсутствии выдержки. Нужно было войти в положение новичка, помочь ему адаптироваться, а не грубить ему. Предлагает руководителю побеседовать с Юлией и отчитать ее за такой поступок. Так она только нарушает атмосферу и не строит отношения в коллективе
Такой ответ показывает, что человек односторонне анализирует ситуацию, склонен принимать чью-то сторону. Не умеет находить компромисс, категоричен в суждениях
Считает, что вины Юлии нет, любой человек так бы мог поступить. Вся проблема в Ирине, которая не может понять своих обязанностей. Предлагает еще раз изучить ее компетенции, может быть взяли не того человека. И если Ирина не справляется, надо расстаться с ней
По такому ответу можно судить, что человек анализирует поступок с разных сторон, но при этом тоже склонен к принятию одностороннего решения. Не принимает импульсивные решения, сначала пытается разобраться в ситуации
Предлагает руководителю побеседовать с Юлией, чтобы выяснить, что произошло на самом деле, на какие вопросы ей приходилось отвечать и как часто. Попросить ее быть сдержаннее. А также поговорить с Ириной на предмет того, что ей непонятно. Предлагает назначить Ирине наставника, который будет вводить ее в курс дел
Такой ответ показывает, что человек анализирует ситуацию с разных сторон. Пытается найти точки сближения двух сторон, пытается не допустить конфликта и спокойно обсудить ситуацию. Не принимает чью-либо сторону, умеет соблюдать нейтралитет
8. Нацеленность на карьерный рост.
Вариант кейса, с помощью которого вы сможете оценить, нацелен ли сотрудник на карьерный рост, его готовность выполнять более сложную работу, если потребуют обстоятельства, умение брать на себя ответственность и исполнительность.
Кейс «Заслужите повышение»
Фабула. Ольга Ф. уже несколько лет работала в отделе маркетинга. В последнее время она стала чувствовать, что неудовлетворенность трудом усиливается и что она готова выполнять более сложную работу. Она поняла, что вполне может занять должность выше, и обратилась к руководителю с просьбой рассмотреть возможность ее повышения. Начальник предложил ей в течение трех месяцев выполнять работу ведущего специалиста вместе со своими обязанностями. Зарплата останется прежней, но ей начислят премию по результатам работы. По истечении трех месяцев будет принято решение о ее повышении.
Задание. Оцените предложение руководителя. Какие условия вы бы изменили на месте Ольги?
Интерпретация ответов на кейс «Заслужите повышение»
Варианты ответов
Интерпретация
Категорически не согласен с решением руководителя. Говорит, что только после приказа о переводе на новую должность нужно выполнять дополнительные функции
Такой ответ может означать, что человек не готов брать на себя дополнительную ответственность. Его интерес к должности выше, чем к самой работе. Решениям руководителя не доверяет
Согласен с решением руководителя, но считает, что Ольге нужно уточнить критерии оценки результата ее работы, чтобы точно знать, к чему стремиться, а также узнать сроки и размер премии в случае хороших результатов
Такой ответ показывает, что человек готов принять на себя ответственность, интерес к профессиональному развитию выше, чем потребность занять более высокую должность. Умеет оценить свои силы и поставленные перед ним задачи. Сможет работать самостоятельно
Полностью согласен с решением начальника. Считает, что Ольге дан хороший шанс проявить себя. И ради этого можно поработать даже и без премиальных
Такой ответ или очень похож на социально-желательный, то есть человек не раскрывает своего истинного отношения к ситуации, или же он не может представить себя в подобной ситуации. Кроме этого, подобный ответ показывает, что человек готов подчиниться руководителю, но в действительности будет противодействовать
9. Честность.
А этот кейс поможет вам оценить такие личностные качества, как финансовая порядочность, честность, отсутствие склонности к откатам.
Кейс «Личное вознаграждение»
Фабула. Инна – руководитель секретариата крупного холдинга. Помимо других обязанностей она занималась поиском поставщиков для обеспечения жизнедеятельности офиса. Руководитель компании не был доволен прежним поставщиком канцелярских товаров и попросил Инну найти оптимальную замену. Она изучила потребности подразделений, утвердила бюджет. На основании спроса и выделенных средств выбрала две компании – «П…» и «К..». У них был сходный ассортимент и сопоставимые цены. Организация «П…» предложила Инне личное вознаграждение. В итоге она остановила свой выбор на этой компании. После первой поставки она провела опрос, который показал, что все подразделения довольны качеством канцелярских товаров. Через несколько месяцев она сделала опять заказ. Но в этот раз качество было хуже. Недовольство дошло до руководителя. Инне сделали замечание и попросили сменить поставщика. Она попала в сложную ситуацию, так как уже взяла вознаграждение и за третий заказ.
Задание. Оцените действия Инны. Что делать ей в сложившейся ситуации?
Интерпретация ответов на кейс «Личное вознаграждение»
Варианты ответов
Интерпретация
Считает, что ничего плохого Инна не сделала. Реальность такова, что многие получают откаты от поставок. Это способ получить дополнительный заработок. Надо платить сотрудникам конкурентную зарплату, и тогда таких ситуаций не будет. Предлагает Инне вернуть взятые деньги за третий заказ и сменить поставщика
Такой ответ может говорить о том, что у человека отсутствует финансовая порядочность и при любом удобном случае он может поступить так же, как героиня кейса. Он даже не пытается хоть немного осудить действия Инны, наоборот, поддерживает ее и предлагает, как ей выйти сухой из воды
Осуждает действия Инны, говорит, что ей надо во всем признаться руководителю и вернуть все деньги, которые она взяла у поставщика. А начальнику советует тщательнее подбирать персонал на такие должности и не доверять Инне выбирать поставщиков
Такой ответ больше напоминает социально-желаемый. А может быть и так, что качество «честность» чересчур преобладает у человека и тогда есть опасность, что по любому поводу он будет жаловаться руководителю, как только заметит, что, по его мнению, кто-то поступает непорядочно
Говорит – действительность такова, что такие случаи нередки в компаниях. И если уж Инна решилась брать вознаграждение, она должна была подумать, какие последствия могут быть, если кто-то узнает об этом. Стоит ли рисковать, ведь так можно лишиться хорошей должности, потерять доверие руководителя и впоследствии иметь плохие рекомендации
Такой ответ показывает, что человек признает, что такие ситуации случаются, и вполне возможно, и он мог также поступить. Но в то же время человек ценит доверие руководителя и не будет рисковать, чтобы получить откат. Для него важно иметь хорошие рекомендации, а также он заботится о том, что скажут о нем люди
10. Коммуникативные навыки.
Чтобы выявить коммуникативные навыки в процессе руководства коллективом, оцениваются следующие компетенции:
— уверенность в себе, умение самостоятельно решать рабочие задачи;
– умение проявлять гибкость и избегать ненужных конфликтов;
– умение принимать рациональное решение и действовать в непривычной, стрессовой ситуации.
Кейс (управленческие навыки):
Руководитель небольшой компании попросил менеджера по персоналу принять на работу дочь одного очень важного для компании партнера. Дочь партнера много лет нигде не работала и хотела больше быть среди людей. Никаких амбиций по поводу карьеры в компании не проявляла. Основная цель была в том, чтобы девушка почувствовала себя востребованной. Менеджер по персоналу не стала предлагать ее кандидатуру в линейные подразделения и приняла девушку к себе на должность специалиста по кадрам. Ей предложили освоить простейшие функции и выполнять их по мере возможностей. В результате основными, наиболее качественными навыками, которые она приобрела за время адаптации, стали: прием входящих документов, внесение учетной записи, расфасовка по папкам корпоративной документации. В течение нескольких месяцев все были довольны, и работа выполнялась своим чередом. Через полгода освободилось место ведущего специалиста по документообороту. Пока решали найти человека со стороны или выбрать из своих, директор вызвал руководителя отдела персонала с предложением повысить недавно принятую дочь партнера, по его просьбе. Зная, что в отделе есть сотрудницы, которые больше подходят на должность ведущего специалиста, менеджер по персоналу не могла отдать эту должность новой работнице, но и генерального директора она не могла поставить в неудобное положение перед партнером.
Вопросы:
Как, по Вашему мнению, должна поступить глава отдела персонала в данной ситуации?
Можно ли было избежать такой проблемы?
Как повлияет на коллектив повышение дочери партнера, если генеральный директор настоит на этом решении и главе отдела персонала придется выполнить это распоряжение?
Задание к кейсу: Предложите свои варианты решения проблемы.
Варианты ответов
1. Соискатель принимает сторону генерального директора и объясняет это тем, что все равно в компаниях все, кто ниже руководителя компании, ничего не решают. Как скажет руководство, так все и делают. Избежать такой ситуации нельзя было.
2.Соискатель придерживается мнения, что справедливо было бы все – таки подумать о тех, кто давно работает в коллективе и предложить дочери партнера альтернативное решение. Например, предлагает, что можно кого-то из коллектива повысить, а ее (дочь) поставить не на место ведущего специалиста, а на место простого специалиста, которого перевели. Избежать вряд ли можно было, так как невозможно же предугадать, как будут развиваться события.
3.Соискатель предполагает, что основанием для отказа могут быть нормы политики подбора, запрещающие прием на работу родственников учредителей или партнеров компании. Но теперь, когда глава отдела уже столкнулась с этой проблемой, ей нужно принять решение с учетом всех сторон и повысить кого-то из более квалифицированных, а дочери партнера предложить что-то другое. Иначе решение в пользу только одной стороны может испортить взаимоотношения между коллективом и руководителем.
После того как ответы сформулированы, нужно интерпретировать их и сделать выводы, насколько они соответствую ожиданиям.