книга нового сотрудника образец
Welcome book, welcome pack: встречаем новых сотрудников эффектно [+ шаблон welcome book]
Согласно Global Human Capital Trends, 82% сотрудников утверждают, что корпоративная культура является сильным конкурентным преимуществом компании. Им важно, чтобы организация действовала согласно определенным принципам, имела миссию и ценила персонал. И лучший способ донести такую информацию еще на этапе адаптации персонала или онбординга — предоставить welcome book. А welcome pack поможет очаровать новичков, закрепить первое положительное впечатление уже в качестве сотрудников и удовлетворить потребность в базовых вещах для организации рабочего процесса.
Что такое welcome book для новых сотрудников и что туда может входить?
Welcome book — это документ, который отвечает на основные типичные вопросы о внутренней деятельности компании: ее ценностях, миссии, команде, направлениях работы, актуальных проектах или продуктах, бенефитах. Также некоторые организации рассказывают о том, как будет проходить период адаптации, переход в команду на постоянную основу (после испытательного срока или стажировки) или уход после онбординга, что ожидает новичка в первые дни работы. В целом, структура велкам бук чаще всего выглядит так:
Формат welcome book может быть любым, но чаще всего это электронный pdf-файл в корпоративном стиле.
Так как примеров welcome book от украинских компаний в открытом доступе практически нет, мы подготовили шаблон такого документа. В нем достаточно изменить текст, добавить логотип компании, и можно использовать. Получить шаблон welcome book можно здесь:
Что такое welcome pack, для чего он нужен, с чего состоит?
Welcome pack или Welcome Kit — приветственные подарки от компании новому сотруднику с теми вещами, которые помогут еще ближе ознакомиться с традициями, ценностями, корпоративной культурой компании и почувствовать себя причастным к команде. Все предметы обязательно брендированные: с логотипом, слоганом компании или важной корпоративным посылом.
В отличие от welcome book, этот инструмент больше используется как имиджевый с целью развития HR бренда. Также он показывает (особенно если в коробке есть именная открытка от директора или HR-директора), что сотрудника в организации действительно ждали, а это повышает лояльность и вовлеченность.
Welcome box состоит из предметов, которые условно можно разделить на 3 категории:
Важно, чтобы в вашем welcome box были вещи из всех 3 категорий.
Какие welcome pack для новых сотрудников в украинских компаниях?
Исследовали ситуацию с welcome box в компаниях во всем мире и собрали небольшую коллекцию. Если коротко, то подобный элемент корпоративного приветствия и гостеприимства активно используется IT-компаниями, креативными фирмами и реже организациями из других сфер.
Пример №1. Aimbulance
Компания решила не идти привычным путем и создала велкам пак, в основе которого 3 книги (Carebook, Ideabook и Workbook) с разными задачами, идеями, посылами. Carebook помогает прочувствовать офисную жизнь и узнать, где найти чай, как забронировать время в переговорке, как пользоваться кофемашиной. Ideabook — книга со 100 идеями для развития креативного мышления. Workbook нужен для учета задач, идей и других рабочих записей.
Кроме книг есть бутылки для воды (которые можно подписать), карта с местами для обеда, отдыха и кофе, значок в виде логотипа компании. Все предметы упакованы в сумку, вид которой зависит от должности новичка и отдела, где он будет работать.
Пример №2. Similarweb
Компания приветствует новичков с одним welcome box вне зависимости от должности. В него входят:
Все предметы с логотипом компании. В Similarweb утверждают, что подобный бокс вызывает у новичков чувство гордости и ощущение причастности к большому проекту, мотивируя успешно пройти испытательный срок или стажировку.
Пример №3. Nike
Велкам пак в Nike дарят только офисным сотрудникам. Наполнение зависит от отдела, в котором будет работать новичок. Акцент сделан на практические предметы — те, которые одновременно и вызывают ощущение причастности к компании, и важны для выполнения рабочих обязанностей. Например, маркетологам дарят крафтовый welcome kit, состоящий из наушников, чашки, календаря, булавки.
Пример №4. IBM
Компания через конкретные предметы демонстрирует ценности и особенности своих сотрудников. Например, термокружка и чашка — признак того, что в IBM любят пить кофе и чай, значит, много работают. Наличие 2 блокнотов (маленького и большого) — это о любви к креативности, планированию, записи идей. Кроме этого, есть вещи, на которых нет лого, но есть важные фразы, слова, вроде “Думай” на кепке, что должно мотивировать к действиям. В целом, welcome pack в IBM достаточно объемный и состоит из 10+ предметов.
Пример №5. Social Chain
В Social Chain немного нестандартный велкам пак, так как среди вещей есть маленькая бутылка алкоголя и библия социальный сетей. Это тонкий намек на то, что любую проблему или трудную задачу можно решить, не переступая через свои принципы, нормы морали и без удара по репутации. Кроме того, в welcome kit входит новый МакБук, футболка, блокнот, ручка.
Пример №6. Percolate
Этот welcome pack отличается большим количеством предметов внутри. Помимо классических элементов вроде ручек, блокнотов, наклеек, есть гранола, ноутбук, мышка, коврик для мышки, большая бутылка для воды.
Не забудьте после прочтения статьи включить составление, модернизацию welcome book и welcome box в чек-лист по подготовке к онбордингу. Выращивайте амбассадоров своего HR бренда с первого рабочего дня!
Welcome book: цель, структура и содержание
Что такое «welcome book»?
Это несложный и довольно эффективный инструмент, который еще называют «справочник сотрудника» или «книга сотрудника». По сути, это комплексный справочник-инструкция, который позволяет сотруднику не делать типовые ошибки и не тратить время на сбор информации по таким же типовым поводам. Всё уже сделано за него и до него.
Например, справочник может ответить на вопросы вроде:
«Welcome book» — cтруктура и содержание
Структура и содержание «welcome book», как обычно, зависят от целей его создания, поэтому он может содержать какие угодно разделы в соответствии с особенностями бизнеса и персонала.
Для начала WB можно сделать в виде перечня вопросов и ответов на наиболее частые вопросы, которые возникают у новых сотрудников. Такой формат давно известен в IT-сфере и называется F.A.Q. или просто FAQ (Frequently Asked Question — часто задаваемые вопросы). Если вопросов накапливается достаточно много, то имеет смысл разбить их по рубрикам.
Другой вариант — сразу сделать все основательно и структурировать информацию. Тогда структура может выглядеть, например, так, как на рисунке. Так как welcome book можно отнести к разновидности регламентов SOP (Standard Operating Procedures), то разумно учесть их содержание и логику построения.
Исполнение «книги сотрудника» может быть любым. Ее можно напечатать небольшим тиражом в типографии, можно распечатывать и сшивать для каждого сотрудника в самой компании, можно вести в электронном виде, в формате pdf, или, что еще удобнее, на платформе, аналогичной знаменитой «Википедии», когда правки в статьи может вносить любой сотрудник, а модератор может их принимать или отклонять. В бумажной версии полезно оставить место для заметок и правок, которые каждый сотрудник сможет внести для себя. Формат бумажного варианта предпочтителен небольшой, например, А5.
Адаптационный чек-лист как инструмент мягкого введения в должность
Новый сотрудник в компании это стресс как для новичка, так и для компании. Для него все вокруг незнакомое: офис, продукт, команда, технологический стек, процессы. Ко всему этому нужно адаптироваться и разобраться побыстрее так, чтобы не замучить окружающих.
Процесс адаптации можно пустить на самотек. Учитывая затраты отдела HR, руководителя отдела, тимлида и других сотрудников на поиск подходящих кадров, это неэффективный подход. Когда новичок поймет, что ему никто не помогает влиться в коллектив, просто уйдет на испытательном сроке. Если останется, то адаптация займет слишком много времени, ее же никто не контролирует.
Поэтому процесс адаптации важно настроить. Отлаженная система экономит время и ресурсы компании и сотрудников, позволяет ввести новичка в курс дел максимально быстро и начать получать от него результат.
Настроить систему поможет адаптационный чек-лист. Он содержит в себе ключевые аспекты адаптации на разных этапах введения в должность: зоны адаптации, какие навыки и в какой последовательности должен изучить новичок, система наставничества, аттестация и обратная связь. Подробнее о том, что такое чек-лист и как он работает, расскажет Алексей Петров (pifagor_mc).
Алексей — Head of QA department FunCorp, спикер конференций, автор курсов по тестированию. В ИТ с 2005 года, руководит с 2010. Прошел путь от младшего тестировщика до директора по качеству.
И снова он, онбординг
Как Head of QA department я регулярно нанимаю людей, и также регулярно возникает вопрос их адаптации. Но этим вопросом задаюсь не только я, но и другие компании, когда нужно переместить нового сотрудника в текущую реальность. Вопрос с онбордингом сейчас на волне популярности.
Почему так происходит?
Найти специалистов в ИТ сложно.
Это связано с демографической ситуацией, большой конкуренцией, высоким спросом на специалистов и их стоимостью, с оттоком людей в другие страны.
Все эти причины затягивают поиск специалистов. Рекрутер или HR тратит несколько месяцев на найм: вычитку HeadHunter, LinkedIn, Мой Круг, на приглашения и собеседования. Но эта ситуация не катастрофична. Катастрофа это потерять человека, когда его все-таки нашли: он вышел на работу и через 2 недели ушел из-за стресса.
Я неоднократно проходил онбординг в разных компаниях. Однажды вышел на директорскую позицию в холдинг Mail.ru. В рамках онбординга меня зачем-то познакомили с двумя рядовыми разработчиками, а через месяц оба ушли из компании. Дальше меня боялись знакомить с кем-то еще.
В больших компаниях адаптацией обычно занимается целое подразделение в структуре HR, а в компаниях поменьше — руководители подразделений и тимлиды. Как руководитель, я тоже в этом участвовал, но процесс меня не устраивал. Я стал задаваться вопросом: «Как структурировать и упорядочить адаптацию сотрудника?»
В чем обычно адаптируют? В базовых вещах: люди, бытовые вопросы, продукт и его рынок, процессы, архитектура, компания, регламенты, традиции, инструменты. Но новичка редко адаптируют по всем пунктам, а чаще все проходит по одному из четырех классических сценариев.
Типичная адаптация
Огромный нечитаемый документ или папка. Это длинная монолитная портянка, в которой собраны все документы от начала времен до текущего момента. Другой вариант — папка на FTP с базой знаний. Все это дают с напутствием: «Читай!»
Где начать, где закончить, как ориентироваться в этом? Человек теряется в разрозненной базе знаний и демотивируется еще больше. Напомню, что мы взяли высококлассного специалиста ценой в шестизначную сумму, которая складывается из его зарплаты и человеко-часов HR и прочих коллег, потраченных на найм. В результате специалист упирается в портянку. Вы серьезно?
Список разрозненных документов «под запрос». Эта ситуация еще хуже. Например, у сотрудника возникает вопрос:
Новому сотруднику нужно задаться вопросом, попробовать его решить, найти человека, который знает, как решить, и только после ему дадут какой-то ответ. А может не дадут.
Welcome-встреча. Эта процедура в разном виде реализована во многих компаниях. Она была в каждой второй компании, где я работал за 15 лет. Как это выглядит? Приходит HR, иногда непосредственный руководитель, и за полчаса рассказывает как устроена компания, где можно закрыть свои базовые вопросы, у кого что спросить. На этом все, дальше сам.
Никак. Во многих компаниях процедура адаптации отсутствует. Однажды, я пришел в компанию руководителем, познакомился с коллективом и мы пошли вместе на обед в первый рабочий день. К нам подошел мой непосредственный руководитель и решил устроить «Welcome-встречу». Подсаживается и говорит:
— Леша, это твоя команда. Вы взрослые люди, дальше разберетесь сами.
Пять секунд и он ушел. На этом адаптация внутри компании закончилась.
Кажется, что все плохо. Можно ли решить проблему?
Мой рецепт — адаптационный чек-лист
Я использую его последние четыре года.
Как он появился? Мы декомпозировали и модифицировали ту самую большую монолитную портянку: разбили на временные и функциональные блоки, загрузили дополнительные материалы аспектов, которых не хватало, например, обзорных историй по продукту, рынку или процессам внутри компании. Доп.материалы писали либо сами внутри подразделения, либо заходили к коллегам HR, в продуктовый отдел, к разработчикам, чтобы они заполняли ниши. Так сформировался этот чек-лист.
Мы запросили все документы заранее и складывали их в одном месте — в чек-листе со ссылками. Очень удобно, когда в компании есть база знаний. У меня это был Сonfluence: он позволяет ставить ссылки, прикладывать файлы, видео. Без отрыва от производства сотрудник может ознакомиться с полным перечнем знаний.
Первую Welcome-встречу мы превратили в итеративное мероприятие — с регулярной обратной связью.
Поговорим о нюансах чек-листа подробнее.
Краеугольные камни чек-листа
Это моменты, которые определяют его структуру: публичность, временные блоки, понятные критерии выполнения, наставник и обратная связь.
Наставник
К чек-листу прилагается наставник. Это проводник нового сотрудника в компании, без него никуда. Иногда бывает, что наставником становится непосредственный руководитель. Но когда в команду выходит 10-15 человек, руководитель будет тратить на наставничество чрезмерно большое количество ресурсов.
Руководителю не обязательно становиться наставником новичка.
Наставничество не требует компетенций руководителя. Достаточно базовых представлений о том, что и как устроено в компании.
Если вы руководитель — делегируйте наставничество. Найдите внутри команды эмпатичных людей, которые заинтересованы в появлении дополнительных людей и ресурсов и вовлекайте их. Они справятся лучше вас. Например, как в Mail.ru Group. В компании есть целый институт наставников — отдельная каста со своими тренингами. Там звание «наставника» почетное.
Публичность
Чек-лист публичен. Представьте несчастного новичка: он в стрессе, пытается понять, что происходит, не понимает куда ему расти и что делать внутри компании. Вокруг него ходит HR или тимлид, косятся и проставляют галочки в каком-то «чек-листе». Абсурдно? Конечно, поэтому чек-лист доступен как наставнику, так и сотруднику. Сейчас в FunCorp мы используем практику, когда чек-лист публичен и по отношению к команде.
Публичный доступ повышает уровень ответственности наставника и новичка. Когда вся команда видит прогресс нового сотрудника и его путь по чек-листу, ответственность наставника вырастает на порядок.
Вовлекает наставника и команду в прохождение. Здесь команда не надзиратель, а помощник. Если кто-то видит, что в чек-листе нет вопроса о традициях, кто-нибудь из коллег может об этом сказать: «У нас есть традиция — каждый новенький по пятницам проставляется пивом!» Возможно, это выдумка, но так он участвует в адаптации нового сотрудника.
Так вовлекается не только один наставник и непосредственный руководитель, но и вся команда. Это хорошая психологическая поддержка для новенького. Он понимает, что это не разрозненные люди, которые смотрят искоса и какие-то галочки ставят, а команда, которая его поддерживает.
Временные блоки
Декомпозируй и властвуй. Чек-лист разбит на блоки: первая неделя, вторая, первый месяц, второй и третий. Внутри чек-листа эти временные шкалы позволяют разбить портянку на список задач. Будет странно, если человек в рамках адаптации в первую же неделю пытается разобраться в сложном инструменте, который пригодится только на третий месяц работы.
Наоборот тоже работает — зачем откладывать до третьего месяца ознакомление с уборными в офисе? Хотя я сталкивался пару раз с такой ситуацией, когда это было только под запрос. Вопрос уборной был тайной за семью печатями: никто не показывал и не рассказывал, дома ходишь в туалет перед работой и после, а на работе терпишь, либо пытаешься у кого-то узнать, где же этот «кабинет».
Понятная хронология адаптации. Новичок идет от простого к сложному: сначала традиции и продукт, дальше знакомится со своей продуктовой командой, потом получает необходимые доступы. Когда все пройдено — готов полноценный сотрудник, который выполняет определенный пласт работы.
Definition of Done
Очевидные и доступные для понимания критерии выполнения задачи. Это важно — помогает оценить, что пункт действительно выполнен и галочка не поставлена «ради галочки».
Иногда между наставником и новичком возникает соблазн вступить в «преступный сговор», отметить пункт в чек-листе без проверки.
— Нужно ознакомится с какими-то регламентами — я видел где-то в Confluence список регламентов. Наверное, я с ними ознакомился.
Наставник тоже думает:
— Ну, ознакомился, значит, ознакомился.
Не стоит так делать.
Во время встречи один на один и сбора обратной связи я рекомендую проводить диагональный просев по пунктам чек-листа. Например, если сотрудник разобрался с тикетами в трекинговой системе, спросите его о ключевых статусах. Если установил и настроил инструмент для работы, убедитесь, что это действительно так. Просев помогает уточнить реальность выполнения пунктов.
Не рекомендую устраивать проверки как на экзаменационной комиссии. Можно дойти до маразма: «Давай сядем и ты медленно покажешь, как разобрался с пунктом похода в уборную». Будьте мягче, помните, что вы взяли не джуниора, а профессионала. Он отдает себе отчет, что чек-лист это «путеводная карта». Сотрудник понимает, что от честности выполнения зависит его собственная успешность в компании. Если он слукавит, то обманет самого себя, а не работодателя.
Обратная связь один на один
В конце каждого блока мы проводим встречи один на один, чтобы получить обратную связь.
Проверяем чек-лист — выясняем какие пункты выполнены. В идеале, к концу отчетного периода, должны быть выполнены все пункты. Это показатель того, что новый участник команды получил необходимый багаж знаний, навыков и компетенций.
Также это хорошая возможность поговорить с человеком о том, что ему нравится или не нравится в работе, команде и компании. По моему опыту, когда новички приходят в компанию они все говорят, что им все нравится. Иногда это эйфория, розовые очки, но часто это опасения за свою дальнейшую судьбу. Человек думает, что его уволят, если скажет, что Петя плохой менеджер. Поэтому молчит, страдает, уходит во время испытательного срока, а Петя остается. Только на exit-интервью мы узнаем, что новичок не хотел работать с менеджером.
Обязательно собирайте «негатив». Во время сбора обратной связи углубляйтесь, предлагайте варианты: «Может тебе не нравится процесс или что-то в офисе. Возможно, не устраивают наши порядки и традиции?» Именно у «свежих» людей в компании незамыленный взгляд. Они подсветят проблемы, которые вы уже не видите, потому что привыкли или так «исторически сложилось».
Предоставляйте обратную связь. Вы тоже должны это делать — указать, что у человека получается хорошо, а что нет, с чем проблемы, как скорректировать свое поведение или квалификацию.
Обратная связь один на один по временным блокам
Рассмотрим ее подробнее — каждый временной блок по отдельности.
Первая неделя. Личная оценка и цели
Две оценки. После первой недели работы предоставьте две оценки: свою личную, как непосредственного руководителя, и наставника. Говорите обо всем, что нравится и не нравится в процессе прохождения чек-листа и выполнении первичных работ.
Всем новичкам, которые приходят в мои команды, я даю простую установку: хороший новичок «бомбит» всех вопросами.
Новичок, который не задает вопросы, в лучшем случае не делает ничего, в худшем — делает что-то не то. В этот момент я лишний раз проговариваю, чтобы он как можно чаще адресовал вопросы наставнику, руководителю и коллегам, потому что это будет вовлекать в процесс адаптации еще сильнее.
Цели. Вспомните цели, которые нужно выполнить, чтобы успешно пройти испытательный срок. Если на испытательном сроке будут четко сформулированные цели и критерии их выполнения, то уровень стресса нового сотрудника будет на порядок ниже, чем в ситуации, когда он до последнего дня не понимает — прошел он испытательный срок или нет?
Проговаривайте цели и критерии на первой установочной встрече, но не в первый день работы. В первый день новичка интересуют вопросы уровня: «Где столовая, где уборная, как попасть в трекер?». После того, как новичок отдышался неделю, проговорите цели, чтобы он понимал куда идет, сколько впереди «уровней» и «боссов».
Вторая неделя. Оценка подразделения
Обратная связь от подразделения. Вы оцениваете сотрудника и даете ему обратную связь не только от себя лично, как наставника или руководителя, но и собираете материал от подразделения, в котором он работает.
Не отделяйте себя от коллектива. Это особенно важно. Как руководитель подразделения, сообщайте новости исключительно в установке «Мы считаем, что ты работаешь хорошо (или плохо)». Подход, когда руководитель выдает свое мнение, а потом отдельно упоминает, что в коллективе так не считают, создаёт впечатление, что начальник хороший, а кто-то в коллективе строит козни.
Когда будете собирать обратную связь от сотрудников внутри подразделения, выбирайте один из двух вариантов. В первом варианте вы принимаете сторону коллектива — собираете негативные отзывы вместе с аргументами. Во втором — разбиваете негатив, если не согласны с мнением коллектива и объясняете почему. Но не отделяйтесь от команды, приходите к общему мнению.
Первый месяц. Оценка коллег из других отделов и движение к целям
Оценка от других подразделений. Логично предположить, что в первые 2-3 недели человек будет больше работать внутри собственной команды на маленьких рутинных операциях, которые позволяют вовлечь в работу внутри своего подразделения. К концу первого месяца он будет плотнее интегрирован с внешними командами. В это время у других команд и подразделений сформируется мнение о новом сотруднике, которое вы можете собрать.
Защищайте интересы своего сотрудника. Нельзя противопоставлять себя другим командам: «Мы, в тестировании считаем, что ты классный, но разработка — нет». Это создает плохую атмосферу между командами. Ситуация аналогична со сбором обратной связи внутри собственного подразделения: либо соглашаетесь с тезисом, который принесли извне, либо оспариваете его. Нельзя разделяться и межевать ответственность за обратную связь.
Цели. На первом месяце вы возвращаетесь к целям испытательного срока и помогаете выставить конкретные ближайшие шаги для их выполнения. Именно в этот момент человек максимально готов освоить основные инструменты, получить доступы, выполнить типовые операции, интегрироваться в команды, познакомиться с нужными людьми. Он может начинать «зажигать» именно на месячной отметке.
Второй месяц. Оценка тимлидов других отделов, первое предупреждение
Обратная связь от тимлидов соседних команд. Новичок уже поработал с целыми группами. Скорее всего, у тимлидов сформировалось какое-то представление о нем. Важно собрать мнения тимлидов о сотруднике и дать возможность человеку почувствовать, что в компании его появление заметно и вызывает реакцию: положительную или отрицательную.
Второй месяц и встреча с обратной связью — идеальный момент для «последнего китайского предупреждения». Сообщите сотруднику о его «косяках»: «Если продолжишь делать А, В и С и не начнешь делать 1, 2, 3, то не пройдешь испытательный срок». Если правильно с ним поговорите, под конец третьего месяца у человека не будет вопросов, прошел он испытательный срок или нет.
Прозрачность, которая достигается за счет чек-листа, в том числе, позволяет сотруднику снизить уровень стресса в момент адаптации.
Третий месяц. Итоги испытательного срока и выполнения целей
Подведение итогов. Новичок проходит испытательный срок, вы подводите итоги, разговариваете о целях. Здорово, если цели не шаблонные, а сформулированные по SMART: конкретные, ограниченные во времени, измеряемые и релевантные.
Расскажите о хорошем. Как руководитель, транслируйте позитив от лица компании. Когда человек приходит к кульминации испытательного срока, обозначьте это одобрением и позитивом. Расскажите, где человек показал себя успешно, сколько и какие задачи за время испытательного срока сделал, подведите итоги.
Похвала. После прохождения испытательного срока обязательно похвалите сотрудника. В русской культуре с этим большие проблемы. У меня складывается впечатление, что когда мы все рождаемся, нам отгружают 3 товарных поезда критики, а похвалы стакан. Поэтому мы думаем — похвалить или нет? Потратить сегодня капельку похвалы или сэкономить на следующий год?
Чем полезен чек-лист?
Вопрос адаптации регламентирован: есть инструкция, по ней можно пройтись и проставить галочки. Инструкция публична: в нее вовлечен новый сотрудник, наставник и вся команда.
Чек-лист — масштабируемый и гибкий инструмент. Я делюсь им с вами, вы поделитесь им внутри компании и команды. Большая часть чек-листа общая: не привязана к конкретному функциональному подразделению, не содержит нюансов, связанных с продуктом, процессами, архитектурой, бытовыми вопросами и традициями. Общие моменты добавьте в шаблон и дополняйте, в зависимости от функционального подразделения, сотрудники которого задумались заняться онбордингом в своем коллективе.
Дорожная карта целей перед глазами. С ней прохождение испытательного срока комфортнее. Это четкая последовательность действий — набор из 30-50 пунктов, которые шаг за шагом будут приближать его к цели. Прохождение пунктов похоже на игру с разными миссиями, которые надо выполнить, чтобы добраться до «Большого босса». Чем больше выполнили, тем ближе победа.
Максимально быстрое вхождение сотрудников. Не забывайте про бизнес. Вы потратили много денег и ресурсов, чтобы нанять классного специалиста, не потеряли его и максимально быстро вывели на показатели производственной эксплуатации — это главная цель, компания довольна.
Аргумент для досрочного прохождения испытательного срока. Для некоторых новичков чек-лист становится вызовом. Я встречал людей, которые выполняли его досрочно и проходили по всем пунктам за 1,5-2 месяца. Это хорошее подспорье в обсуждении вопроса о досрочном закрытии испытательного срока. Можно подойти к руководству с документом и сказать: «Смотрите, у нас есть процедура, регламент. Обычно на это уходит 3 месяца, а Даша прошла за 2. Мы проверили, все хорошо, давайте брать».
Можете воспользоваться примером адаптационного чек-листа для специалиста по обеспечению качества. Общая структура и логика составления оформлены как в материале. В остальном адаптируйте под собственные нужды.
Чек-лист полезный инструмент адаптации. Но в системе адаптации есть даже автоматизированные инструменты. Они помогают приобрести новичку новый опыт, сокращают риски потери сотрудников и повышают скорость их «разгона». Какие это инструменты и как их применять на практике, поговорим на Knowledge Conf 2020.
Если вам есть, что рассказать об управлении знаниями, мы ждем вас среди докладчиков — подавайте доклад. Дедлайн подачи — 18 марта. Если больше интересно послушать, а потом применить новые практики и опыт — бронируйте билеты, 23 февраля цена повысится. Следите за новыми статьями об управлении знаниями на Хабре, в Telegram-канале, задавайте вопросы в чате конференции.